Publicis_DEU_FR 2025

RAPPORT FINANCIER ANNUEL

Le Document d’enregistrement universel a été déposé le 30 avril 2026 auprès de l’AMF en sa qualité d’autorité compétente au titre du règlement (UE) 2017/1129, sans approbation préalable conformément à l’article 9 dudit règlement.

Le Document d’enregistrement universel peut être utilisé aux fins d’une offre au public de titres financiers ou de l’admission de titres financiers à la négociation sur un marché réglementé s’il est complété par une note d’opération et le cas échéant, un résumé et tous les amendements apportés au document d’enregistrement universel. L’ensemble alors formé est approuvé par l’AMF conformément au règlement (UE) 2017/1129.

Ce Document d’enregistrement universel a été établi au format ESEF (European Single Electronic Format) et est disponible sur le site internet www.publicisgroupe.com, ainsi que sur celui de l’AMF (www.amf-france.org).

ARTHUR SADOUN

Président-Directeur Général

Publicis Groupe tire les fruits de la vision de Maurice Lévy et des efforts d’exécution de toutes nos équipes. Grâce à notre modèle de croissance porté par l’intelligence artificielle, nous entamons notre deuxième siècle plus forts que jamais.

Publicis s’est radicalement transformé au cours de la dernière décennie, passant de partenaire dans la communication de nos clients à partenaire essentiel dans leur transformation. Nous avons construit un statut de « Category of One », grâce notamment à notre position inégalée en données propriétaires, notre écosystème media connecté, notre puissance créative et l’ensemble de nos 25 000 ingénieurs et consultants IT, tous réunis grâce au Power of One. Ainsi, depuis l’essor de l’IA générative il y a trois ans, notre modèle de croissance démontre que loin d’être un frein, l’intelligence artificielle représente un vrai moteur stratégique de croissance et d’amélioration de la marge pour Publicis. Au cours de cette période, nous avons augmenté notre revenu net et notre résultat opérationnel de près de 20 % en organique, creusant ainsi l’écart avec nos pairs.

GRÂCE À NOTRE MODÈLE DE CROISSANCE PORTÉ PAR L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE, NOUS ENTAMONS NOTRE DEUXIÈME SIÈCLE PLUS FORTS QUE JAMAIS.

Dans un environnement qui est resté difficile, la croissance organique du revenu net du Groupe s’est établie à +5,6 % en 2025, en accélération par rapport à la hausse moyenne du revenu net depuis 2020. Nous finissons l’année en affichant une croissance de plus de 700 points de base au-dessus de celle des autres holdings du secteur. Cette surperformance est principalement due à notre positionnement unique mettant la data au cœur de notre Connected Media et à notre dynamique continue de gain de parts de marché. Nos agences créatives regroupées au sein de Intelligent Creativity ont confirmé leur résilience dans un contexte de coupes budgétaires affectant l’ensemble du secteur de la publicité classique. Publicis Sapient est resté confronté à l’attentisme de certains clients vis-à-vis de leurs projets de transformation digitale, situation qui affecte de manière générale tous les principaux acteurs du marché de la transformation numérique.

2025 AURA ÉTÉ MARQUÉE PAR UN RENFORCEMENT DE NOS INVESTISSEMENTS DANS L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE ET DANS NOS TALENTS, TOUT EN PORTANT NOTRE MARGE ET NOTRE FREE CASH FLOW À DES NIVEAUX RECORDS.

L’année 2025 aura été marquée par un renforcement de nos investissements dans l’intelligence artificielle et dans nos talents, tout en améliorant encore notre marge à 18,2 % et en portant notre free cash flow au-dessus de 2 milliards d’euros, les indicateurs financiers déjà les plus élevés du secteur. Elle aura aussi confirmé notre dynamique commerciale, en nous plaçant une nouvelle fois en tête des classements de new business.

Ces résultats très solides nous permettent de proposer à nos actionnaires, lors de l’Assemblée Générale du 27 mai 2026, un dividende de 3,75 euros par action, intégralement versé en numéraire, en hausse de 4,2 % et avec un taux de distribution de 50,1%, soit le niveau le plus élevé de l’industrie.

Je ne peux pas écrire ces mots sans évoquer la situation de ce début d’année 2026. Dans un environnement plus volatil que jamais en raison des conflits armés en Europe de l’Est et au Moyen-Orient, de la hausse des prix de l’énergie, et des annonces de nouvelles augmentations des droits de douane, nous serons plus que jamais aux côtés de nos clients pour les accompagner dans ces moments incertains.

Dans ce contexte, notre ambition est simple : nous imposer comme le Most Valuable Partner (le partenaire privilégié) de l’industrie. Le MVP pour nos clients, en concevant des solutions agentiques qui génèrent des résultats tangibles, au moment où 95 % des projets d’intelligence artificielle échouent. Le MVP pour nos collaborateurs, en faisant d’eux notre principal levier de différenciation et en leur offrant les outils et formations nécessaires pour se développer dans un monde façonné par l’IA. Enfin, le MVP pour nos actionnaires, en délivrant une croissance transformative plutôt qu’en consolidant des actifs traditionnels.

NOTRE AMBITION : NOUS IMPOSER COMME LE MOST VALUABLE PARTNER DE L’INDUSTRIE, POUR NOS CLIENTS, NOS COLLABORATEURS ET NOS ACTIONNAIRES.

Tout cela nous rend confiants dans notre capacité à surperformer le secteur en termes de croissance organique pour la 7^ème année consécutive en 2026, tout en améliorant nos marges, notre résultat par action et notre free cash flow.

Je tiens à remercier le Conseil pour son soutien sans faille et particulièrement sa Vice-Présidente Élisabeth Badinter et Maurice Lévy, Président d’honneur, dont les visions et les investissements pionniers ont permis au Groupe de se positionner favorablement pour affronter un avenir dominé par l’intelligence artificielle, à l’aube de son deuxième siècle. Plus que jamais, son expérience et sa connaissance du secteur ont été des atouts précieux tout au long de 2025.

Enfin, je souhaite remercier nos clients et nos actionnaires pour la confiance qu’ils nous accordent tout au long de notre transformation, et nos collaborateurs pour leur engagement remarquable à construire, ensemble, l’avenir de notre industrie.

Arthur Sadoun
Président-Directeur Général

Lexique

Advanced TV : Support de publicité dans lequel les annonces sont diffusées dans les émissions et les films diffusés via des services over-the-top (OTT) sur téléviseur connecté (avec une connexion Internet intégrée) ou sur des appareils de streaming.

Connected Media : Pilier regroupant les activités de data, médias, CRM, social et commerce.

Data : Données utilisées pour aider les clients dans leurs décisions marketing ou commerciales.

Digital Business Transformation (DBT) : Services de consulting en transformation de business model de nos clients et leur adaptation au monde numérique.

Dynamic creativity : Contenu créatif personnalisé, adapté au consommateur en fonction de ses caractéristiques (localisation, centres d’intérêt, étape dans son parcours consommateur, etc.).

Epsilon CORE ID : Solution d’identification leader du marché, garante de la confidentialité des données et basée sur les personnes, permettant aux marques de reconnaître et d’atteindre avec précision les consommateurs sur l’open web.

Epsilon PeopleCloud : Plateforme utilisant le CORE ID d’Epsilon permettant de créer à grande échelle des parcours personnalisés pour les consommateurs. La plateforme permet aux marques de gérer et développer leurs données clients, d’interagir avec les consommateurs sur différents canaux et de mesurer les dépenses marketing afin d’optimiser les résultats.

Global Delivery Centers : Hubs regroupant les salariés de Publicis Groupe disponibles en support du modèle pays, en particulier dans les expertises média, production, data et transformation digitale.

Groupe Client Leaders (GCL) : Le Groupe Client Leader est responsable de la totalité des services et compétences mis à disposition du client, quelle que soit la discipline. Les GCL ont un périmètre géographique qui peut être global, régional ou pays.

Industry verticals : Organisation de certaines activités du Groupe en fonction du secteur d’activité des clients.

Intelligent Creativity : Pilier regroupant les activités de création, production, relations publiques

JANUS : JANUS est le corpus de règles de comportement et d’éthique qui s’impose à tous les collaborateurs du Groupe et établit les règles de conduite pour mener les opérations : The Publicis way to behave and operate.

Marques Direct-to-Consumer : Marques vendant aux consommateurs directement par Internet sans passer par l’intermédiaire des distributeurs physiques.

Plateforme : Service occupant une fonction d’intermédiaire dans l’accès aux informations, contenus, services ou biens, le plus souvent édités ou fournis par des tiers. Elle organise et hiérarchise les contenus et répond généralement à une logique d’écosystème propre.

Practices : Activités de communication et de marketing qui nécessitent une centralisation au niveau mondial.

Publicis Communications : Jusqu’à fin 2019, Publicis Communications rassemblait l’offre créative globale du Groupe, incluant Publicis Worldwide, Leo Burnett, Saatchi & Saatchi, BBH, ainsi que Prodigious, leader mondial en production, Marcel, Fallon et MSL, spécialiste de la communication stratégique. À partir de début 2020, cette structure n’existe plus au niveau global, le Groupe étant passé en organisation pays. Elle continue à exister aux États-Unis, reflétant ainsi l’adaptation de l’organisation à la taille du pays. Publicis Communications US intègre par ailleurs Razorfish, activité de marketing digital, depuis 2020.

Publicis Health : Publicis Health est un des leaders mondiaux de la communication dans les domaines de la santé et de la pharma.

Publicis Media : Jusqu’à fin 2019, Publicis Media rassemblait l’ensemble des expertises média du Groupe, concernant spécifiquement l’investissement, la stratégie, les analyses, la data, la technologie, la performance marketing et le contenu de Starcom, Zenith, Spark Foundry, Blue 449, Performics et Digitas. À partir de début 2020, cette structure n’existe plus au niveau global, le Groupe étant passé en organisation pays. Elle continue à exister aux États-Unis, reflétant ainsi l’adaptation de l’organisation à la taille du pays.

Publicis Sapient : Publicis Sapient est le partenaire des clients dans le domaine de la transformation digitale des entreprises, se fondant sur la technologie, la data, le digital et l’expérience des consommateurs.

Re:Sources : Re:Sources regroupe les centres de services partagés qui couvrent la plupart des fonctions administratives nécessaires au fonctionnement de toutes les agences du Groupe.

Retail Media : Achat et vente de publicité sur les sites web et les applications des retailers, le plus couramment sous format d’annonces de produits sponsorisés et reposant sur les données transactionnelles des distributeurs.

The Power of One : Offre unique proposée aux clients en mettant à disposition l’ensemble des expertises de Publicis Groupe (créative, média, digital, tech, data et santé) de façon simple, souple et efficace.

Viva Technology : Événement coorganisé par le Groupe, les Échos et Publicis Groupe. Il s’agit de la première rencontre internationale dédiée à l’innovation, à la croissance des start-up et à la collaboration entre grands groupes et start-up en France.

Walled Garden : Expression généralement utilisée pour désigner les écosystèmes publicitaires de quelques géants du digital au sein desquels les annonceurs n’ont qu’un accès limité à la data et à l’information.

Définitions

AG, AGO, AGM : Assemblée générale, Assemblée générale ordinaire, Assemblée générale mixte.

BFR : Besoin en fonds de roulement.

BNPA (bénéfice net part du Groupe par action) : Résultat net part du Groupe divisé par le nombre moyen d’actions sur une base non diluée.

BNPA courant dilué (bénéfice net courant part du Groupe par action dilué) : Résultat net courant part du Groupe divisé par le nombre moyen d’actions sur une base diluée.

CCPA : Le California Consumer Privacy Act (CCPA) est une loi de l’État de Californie (USA) relative à la protection et au traitement des données personnelles des résidents de la Californie. Le CCPA est entré en vigueur le 1^er janvier 2020.

Croissance organique : Variation du revenu net, hors impact des acquisitions, des cessions et des variations de taux de change.

Croissance organique vs. 2019 : croissance sur quatre ans calculée comme suit : ([1 + croissance organique (n-3)] × [1 + croissance organique (n-2)] × [1 + croissance organique (n-1)] x [1 + croissance organique (n)])

Dette nette (ou dette financière nette) : Somme des dettes financières long et court termes et des dérivés de couverture associés, déduction faite de la trésorerie et des équivalents de trésorerie.

Dette nette moyenne : Moyenne des dettes nettes moyennes mensuelles fin de mois.

EBITDA : Marge opérationnelle avant amortissements.

Free cash flow avant variation du BFR : Flux nets de trésorerie générés par l’activité après produits financiers reçus & intérêts financiers décaissés, avant remboursement des engagements sur loyers et intérêts liés, et avant variation du BFR lié à l’activité.

Free cash flow : Flux nets de trésorerie générés par l’activité après produits financiers reçus & intérêts financiers décaissés et remboursement des engagements sur loyers et intérêts liés.

Investissements (capex) : Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles nettes hors participations et autres actifs financiers.

Marge opérationnelle : Revenu après déduction des charges de personnel, autres charges opérationnelles (hors autres produits et charges non courants) et dotations aux amortissements (hors incorporels liés aux acquisitions).

n/d : Non disponible.

Résultat net courant part du Groupe : Résultat net part du Groupe après élimination des pertes de valeur/charge de consolidation immobilière, de l’amortissement des incorporels liés aux acquisitions, des principales plus ou (moins)-values de cession, de la variation de juste valeur des actifs financiers, et de la réévaluation des earn-out.

Revenu net : Revenu après déduction des coûts refacturables aux clients. Ces coûts concernent essentiellement des activités de production et de média, ainsi que des frais divers à la charge des clients. Ces éléments refacturables aux clients ne faisant pas partie du périmètre d’analyse des opérations, l’indicateur du revenu net est le plus pertinent pour la mesure de la performance opérationnelle des activités du Groupe.

RGPD : Le règlement général sur la protection des données (RGPD) désigne le règlement (EU) 2016/679 du Parlement européen et du Conseil du 27 avril 2016 relatif à la protection des personnes physiques à l’égard du traitement des données à caractère personnel et à la libre circulation de ces données.

RSE : Responsabilité sociétale de l’entreprise.

Taux de marge opérationnelle : Marge opérationnelle exprimée en pourcentage du revenu net.

Taux de distribution ou dividend pay-out : Dividende unitaire divisé par le BNPA courant dilué.

UE : Union européenne.

En 1926, Marcel Bleustein-Blanchet crée une entreprise de publicité nommée Publicis, « Publi, comme publicité, et six comme 1926 ». Son ambition est de faire de la publicité un véritable métier, avec une valeur sociale, des méthodes et une déontologie exigeantes, et de développer Publicis comme un «  pionnier de la publicité moderne  ». Très rapidement, l’agence prend de l’essor et acquiert une grande réputation. Dès le début des années 1930, Marcel Bleustein-Blanchet est le premier à percevoir le formidable lien que la radio, média naissant, pouvait créer avec une marque. Publicis devient le concessionnaire exclusif de la publicité radiophonique des « Postes de radios » français. Mais en 1934, le gouvernement français supprime la publicité sur les radios d’État ; Marcel Bleustein-Blanchet décide alors de lancer sa propre station, « Radio Cité », première station radio privée française. En 1935, il  s’associe à parité avec l’agence Havas pour fonder «  Cinéma et Publicité  » qui sera la première régie médias française dans ce domaine, avant de créer trois ans plus tard « Régie Presse », filiale indépendante dédiée à la vente d’espaces publicitaires dans les quotidiens et magazines. 

Après l’interruption provoquée par la Seconde Guerre mondiale, Marcel Bleustein-Blanchet redémarre Publicis début 1946 avec ses anciens clients mais aussi avec des nouveaux  : Colgate-Palmolive, Shell ou Sopad-Nestlé. Convaincu des perspectives offertes par les techniques qualitatives, il fait de Publicis la première agence de publicité française à conclure, en 1948, un accord avec l’institut de sondage IFOP, puis crée un département «  Études et Recherches  » au sein de Publicis. Fin 1957, Publicis emménage en haut des Champs-Élysées, dans l’ancien Hôtel Astoria. Dès 1958, le hall de Publicis accueille le premier drugstore, destiné à devenir un lieu iconique de Paris.

Durant la période 1960-1975, Publicis connaît une forte expansion, portée à partir de 1968 par les premières campagnes publicitaires à la télévision française. La campagne Boursin inaugure ce nouveau média : ce sera le premier lancement marketing français imputable à la télévision, avec un score de mémorisation « historique » du fameux slogan : « Du pain, du vin, du Boursin ». Quelques mois plus tard, Publicis innove encore et s’engage aux côtés de l’un de ses clients dans une bataille d’un genre nouveau : la défense de Saint-Gobain sur lequel BSN a lancé la première OPA hostile de l’histoire française. 

En juin 1970, Publicis est introduite à la Bourse de Paris. 

Le 27  septembre 1972, un incendie ravage entièrement ses locaux. Publicis renaît de ses cendres et la même année reprend sa stratégie de croissance externe en Europe, procédant à l’acquisition du réseau Intermarco aux Pays-Bas puis du réseau suisse Farner, pour créer le réseau Intermarco/Farner afin d’accompagner les grands annonceurs français dans le reste de l’Europe.

En 1977, Maurice Lévy, qui a rejoint Publicis en 1971, devient Directeur général de Publicis Conseil, principale société française du Groupe.

Dès 1978, Publicis s’installe au Royaume-Uni grâce à l’acquisition de l’agence McCormick.

En  1984, Publicis compte 23  implantations en Europe. En 1981, Publicis ouvre une toute petite agence à New York.

En 1987, Marcel Bleustein-Blanchet décide de transformer Publicis en société à Directoire et Conseil de surveillance, assurant lui-même la présidence du Conseil de surveillance, la présidence du Directoire étant confiée à Maurice Lévy.

En 1988, Publicis conclut une alliance mondiale avec le groupe américain Foote, Cone & Belding Communications (FCB) et les deux réseaux européens des deux partenaires fusionnent. Publicis accroît ainsi sa présence mondiale en s’appuyant sur le réseau de son allié.

La croissance du Groupe s’accélère dans les années 1990. En 1993, Publicis acquiert l’agence FCA  !, quatrième réseau français de communication, puis la fusionne avec BMZ pour constituer son second réseau européen de publicité sous le nom de FCA !/BMZ. En 1995, Publicis rompt son alliance avec FCB.

Le 11 avril 1996, Publicis perd son fondateur. Élisabeth Badinter, sa fille, devient Présidente du Conseil de surveillance et Maurice Lévy accélère l’internationalisation du Groupe afin de pouvoir accompagner ses clients sur différents marchés. Le processus d’acquisitions s’intensifie et devient mondial : l’Amérique latine et le Canada, puis l’Asie et le Pacifique, l’Inde, le Moyen-Orient et l’Afrique. Les États-Unis sont le cadre d’opérations de grande envergure à partir de 1998 : Publicis souhaite en effet accroître significativement sa présence sur le premier marché mondial. C’est ainsi que Publicis acquiert Hal Riney, puis Evans Group, Frankel &  Co. (marketing relationnel), Fallon McElligott (publicité et nouveaux médias), DeWitt Media (achat d’espaces).

En 2000, Publicis acquiert Saatchi & Saatchi, dont le talent et la créativité sont mondialement reconnus. Cette acquisition marque une étape clé du développement du Groupe en Europe et aux États-Unis.

2001 voit la constitution de ZenithOptimedia, un grand acteur mondial du conseil et de l’achat média, par l’union de la filiale Optimedia à Zenith Media, jusqu’alors détenue à participations égales par Saatchi & Saatchi et le groupe Cordiant.

En 2002, Publicis annonce le rachat du groupe américain Bcom3, qui contrôle les agences Leo Burnett, D’Arcy Masius Benton & Bowles et Starcom MediaVest Group, et détient une participation de 49  % dans Bartle Bogle Hegarty. Le Groupe conclut en parallèle un partenariat stratégique avec Dentsu, leader incontesté de la communication au Japon et actionnaire fondateur de Bcom3. Avec cette acquisition, Publicis fait son entrée dans l’élite de l’industrie de la publicité et de la communication et devient le quatrième acteur mondial avec une présence dans plus de 100 pays et sur les cinq continents.

Au cours des années 2002-2006, le Groupe réalise l’intégration avec succès de Bcom3, après celle réussie de Saatchi & Saatchi, et regroupe un grand nombre d’entités. Il procède parallèlement à quelques acquisitions complémentaires afin de constituer un portefeuille d’activités cohérent en particulier dans différentes disciplines des services marketing et sur les principaux marchés émergents.

La période 2006-2013 marque la mutation de Publicis vers l’univers du numérique. Elle se traduit par une modification profonde de ses structures et de son mode de fonctionnement pour mieux s’adapter aux nouvelles exigences de cette nouvelle ère. Le Groupe ajoute ainsi à sa proposition holistique reconnue une offre dans les activités digitales, tout en poursuivant le renforcement de ses positions dans les économies à forte croissance, deux enjeux majeurs pour les années à venir. Le fait qui illustre le plus visiblement la transformation du Groupe a sans doute été, dans un contexte de très forte croissance du numérique, le lancement de VivaKi, une nouvelle initiative destinée à optimiser les performances des investissements des annonceurs. En 2007, Publicis finalise l’acquisition de Digitas, leader américain et plus grande agence du monde de la communication interactive et numérique. En 2009, l’acquisition de Razorfish, deuxième agence interactive du monde après Digitas, auprès de Microsoft apporte de nouvelles compétences dans les activités numériques, notamment dans l’e-commerce, le marketing interactif, les moteurs de recherche, la stratégie et la planification, le marketing des réseaux sociaux ou encore la résolution de problèmes d’architecture et d’intégration technologiques.

Publicis Groupe accède en 2009 à la troisième place du classement mondial des grands groupes de communication, devançant Interpublic Group.

Au cours des années 2012 et 2013, le Groupe a procédé à un nombre important d’acquisitions ciblées, particulièrement dans le digital partout dans le monde, notamment en France, en Allemagne, au Royaume-Uni, en Suède, aux États-Unis, en Russie, au Brésil, en Chine, à Singapour, en Inde, en Israël ainsi que pour la première fois, en Palestine.

Le 27 juillet 2013, un accord a été conclu en vue d’une fusion entre égaux entre Publicis Groupe et Omnicom Group. En mai 2014, Publicis a fait le choix de ne pas poursuivre le projet de fusion.

L’opération la plus importante de 2014 est l’acquisition de Sapient. Dans un univers marqué par une convergence croissante, L’apport de Sapient combiné aux compétences du Groupe crée une expertise sans équivalent dans le marketing, le commerce sur tous les canaux de distribution et les services de consulting, reposant sur un savoir-faire technologique exceptionnel.

Publicis Sapient s’inscrit dans le cadre de la nouvelle organisation du Groupe annoncée en 2015 et dont les travaux de mise en place ont été achevés à la fin du premier semestre 2016. C’est l’abandon du modèle de holding pour développer une architecture de société opérationnelle autour du concept de Connecting Company. Ce modèle est une plateforme unique en son genre qui offre aux clients un accès plug and play à des services de premier plan :

• ▪ une priorité donnée au client – les clients sont au cœur du fonctionnement du Groupe  ;
• ▪ un modèle fluide – une seule personne (Groupe Client Leader) sert de point de contact et de responsable unique, avec la possibilité de puiser dans l’ensemble du vivier de talents du Groupe, libéré des silos ;
• ▪ une méthode de travail harmonisée – l’unification des comptes de résultat et la suppression de tous les obstacles opérationnels ;
• ▪ une organisation modulaire – l’aptitude à s’adapter aux situations et aux besoins individuels des clients, avec une architecture ouverte donnant un accès plug and play à des partenaires globaux si besoin ;
• ▪ une offre unifiée – en fusionnant la création, l’intelligence et l’expertise technologique, le Groupe propose à ses clients des idées pour leur transformation inédites dans le secteur.

Ainsi, Publicis connecte toutes ses expertises de manière intégrée grâce au Power of One, pour apporter des solutions gagnantes à ses clients.

En 2016, à l’occasion de son 90^e anniversaire, le Groupe a lancé le projet Publicis90, destiné à apporter l’aide d’experts digitaux du Groupe et son soutien financier à 90 projets ou start-up. Ces projets ont été sélectionnés parmi 3  500 dossiers déposés émanant de 130 pays.

Au début de 2017, le Conseil de surveillance de Publicis Groupe a choisi Arthur Sadoun pour succéder à Maurice Lévy à la Présidence du Directoire du Groupe. Maurice Lévy a rejoint le Conseil de surveillance et en assure la Présidence.

Après avoir cassé les silos et s’être organisé en Solutions, le Groupe franchit une nouvelle étape en 2017 en mettant en place une organisation par pays, ayant pour objectif de mettre à la disposition des clients une offre totalement intégrée, de la publicité au marketing, en passant par le consulting et les médias, avec la data en son cœur. Le déploiement de cette organisation a débuté en France, au Royaume-Uni, en Chine et en Italie.

Publicis a souhaité se doter d’un outil au service de ses talents. La plateforme d’intelligence artificielle Marcel développée en partenariat avec Microsoft, et nommée en hommage au fondateur du Groupe, a été lancée en 2018. L’objectif de Marcel est de faciliter la transformation de l’entreprise d’une holding company en une plateforme, offrant la possibilité à l’ensemble des collaborateurs du Groupe à travers le monde d’échanger et de collaborer sans limites ni frontières.

Avec l’acquisition d’Epsilon, 2019 a été une année pivot. Grâce à sa technologie et ses plateformes, Epsilon est en mesure de structurer les data brutes de ses clients, de les enrichir avec une diversité incomparable de sources de données, et d’activer des campagnes personnalisées à grande échelle. L’activité de Publicis est plus que jamais orientée vers les métiers d’avenir, avec plus de 30 % de son revenu net dans les domaines de la data et de la transformation digitale des entreprises.

En parallèle, la stratégie du Power of One est désormais pleinement effective et le Groupe a ainsi finalisé sa transformation en termes d’actifs et de structure. Il est désormais positionné de manière unique sur toute la chaîne de valeur au service de ses clients. Il est le seul à disposer d’actifs à grande échelle en créativité, média, data et technologie.

2020 restera marquée par la pandémie mondiale de Covid-19 qui s’est traduite par l’une des plus importantes crises économiques de l’histoire récente. Dans un tel contexte, le Groupe a ainsi réussi à délivrer des résultats solides grâce à la transformation entreprise plusieurs années auparavant. Sa plateforme Marcel a agi comme un fédérateur d’équipes et s’est révélée être un outil précieux pendant une telle période. Elle a permis au Groupe de s’adapter pour répondre aux exigences des nouvelles méthodes de travail et permettre un meilleur partage, même à distance.

L’année 2021 a reflété un fort rebond en matière de dépenses publicitaires au niveau mondial, dynamisées par la croissance économique générale et les multiples stimuli des banques centrales et gouvernements. Elle est également marquée par la poursuite de changements structurels dans l’industrie, qu’il s’agisse de la gestion des données first-party, des nouveaux médias digitaux, de l’évolution du commerce ou encore de la transformation digitale des entreprises. Dans ce contexte, le Groupe a enregistré des résultats records, tous les indicateurs dépassant leurs niveaux de 2019. Par ailleurs, le Groupe a réalisé l’acquisition de CitrusAd, la plateforme technologique qui optimise les performances marketing des marques directement sur les sites e-commerce.

Le Groupe sort de la pandémie à la fois renforcé et toujours plus engagé, comme en témoignent les progrès enregistrés en matière d’ESG qui se traduisent par l’obtention de la première place du secteur, dans les classements de 8 des 10 des principales agences de notation.

En 2022, le revenu du Groupe dépasse pour la première fois les 14 milliards d’euros, le revenu net 12 milliards, porté notamment par une croissance organique à deux chiffres pour la deuxième année consécutive. Le Groupe a réalisé plusieurs acquisitions dans le domaine de la data (Retargetly), du commerce (Profitero) et de l’expertise en transformation digitale (Tremend). Par ailleurs, le Groupe a annoncé la création d’une joint-venture avec Carrefour, Unlimitail, pour répondre au marché en plein essor du retail media en Europe continentale et en Amérique latine.

Sur le plan ESG, le Groupe a posé les bases d’une initiative majeure, #WorkingWithCancer, visant à éradiquer la stigmatisation du cancer sur le lieu de travail, en soutenant les salariés concernés ou dont les proches sont touchés par la maladie. De nombreuses sociétés ont adhéré au projet dès le début de l’année 2023.

Avec un revenu de près de 15  milliards d’euros en 2023, Publicis s’est établi comme le deuxième acteur de l’industrie, devançant Omnicom, et le premier en termes de capitalisation boursière. Au cours de l’année, le Groupe a réalisé plusieurs acquisitions : Yieldify dans le domaine du marketing technologique, Practia, l’un des leaders de la transformation digitale en Amérique latine, et Corra, reconnu par Adobe comme l’une des meilleures entreprises d’e-commerce en Amérique du Nord.

L’année 2024 restera historique pour Publicis. Avec un revenu net de près de 14 milliards d’euros, le Groupe est devenu le leader mondial des groupes de publicité, devançant WPP. Cette performance est le fruit d’efforts entrepris depuis de nombreuses années, qui se sont traduits par des gains de parts de marchés, la contribution des nombreux investissements dans la data et la technologie, et le bénéfice de son organisation en plateforme, mettant les clients au cœur de ses opérations. En 2024, le Groupe a mis en place une nouvelle organisation autour de trois piliers : Connected Media, regroupant les activités de data, média, CRM, social et commerce ; Intelligent Creativity, comprenant la création, la production et les relations publiques ; et la Technology avec Publicis Sapient. Par ailleurs, Publicis a réalisé deux acquisitions significatives : Influential dans le marketing d’influence et Mars United dans le commerce.

2024 a été une année exceptionnelle dans le domaine de l’intelligence artificielle, marquée par des avancées technologiques et une multiplication des grands modèles de langage (LLM). Tout en accompagnant ses clients dans leur transformation vers l’IA, Publicis accélère également le déploiement de cette technologie au sein de son organisation en regroupant l’ensemble de ses données propres sous une seule entité : CoreAI. Cette plateforme, développée en interne par Publicis Sapient, irrigue tous les métiers du Groupe afin de permettre à ses talents de tirer le meilleur parti de l’IA au service de la croissance de ses clients.

2024 a également été l’année du changement de mode de gouvernance du Groupe, en passant d’un Conseil de surveillance et Directoire à un Conseil d’Administration avec la nomination d’Arthur Sadoun en qualité de Président-Directeur Général.

Grâce à son modèle de croissance porté par l’IA, Publicis a maintenu sa position de leader en 2025 sur tous ses indicateurs clés : la croissance organique du revenu net, la marge opérationnelle, le free cash flow, le new business, la rétention client, les billings médias mondiaux, l’ESG et la capitalisation boursière. Notamment, 2025 a marqué la sixième année consécutive de surperformance du Groupe par rapport au secteur en termes de croissance organique. Tout au long de l’année, Publicis a continué à cibler des acquisitions afin de renforcer ses capacités dans des domaines tels que la résolution d’identité (Lotame), le marketing d’influence (Captiv8, BR Media et HEPMIL), la santé (p-Value) et le marketing sportif (Adopt). Publicis entame ainsi son deuxième siècle plus fort que jamais.

C’est en 1926 que Marcel Bleustein-Blanchet crée une start-up qu’il dénomme Publicis et qui deviendra un des leaders mondiaux du marketing, de la communication et de la transformation digitale des entreprises. 

La passion qu’éprouve Marcel pour la communication et la création de liens durables entre les marques et les consommateurs a transformé ce nouveau métier en une profession prospère et respectée. Pendant près de 100  ans, le Groupe évolue, innove, se transforme. Il se construit sur des valeurs chères à son fondateur, qui continuent aujourd’hui de définir sa culture : le respect, la vérité du produit, la satisfaction du client, la qualité et la créativité, combinés à un esprit pionnier, de fortes convictions et des valeurs éthiques liées à sa légendaire personnalité de battant.

En 2025, le Groupe est présent dans plus de 100 pays, compte environ 114  000 collaborateurs et est le premier groupe mondial du secteur de la communication  ⁽¹⁾.

Nos investissements se focalisent sur l’expertise numérique, la data et la technologie afin de  renforcer nos équipes et de favoriser l’innovation et l’offre de nouveaux services. Le  renforcement de nos agences, le développement de partenariats stratégiques et les initiatives avec les grands acteurs d’Internet permettent à Publicis Groupe d’anticiper les changements et les évolutions des industries de la communication vers le numérique. L’objectif est de proposer à nos clients les solutions les plus innovantes, en phase avec l’évolution rapide du comportement des consommateurs et des technologies.

En 2023, Publicis a annoncé l’acquisition de Practia, un des leaders des services de transformation digitale en Amérique latine, basée en Argentine. Avec ses 1  200 professionnels expérimentés, Practia permet à Publicis Sapient de pénétrer le marché latino-américain, tout en établissant les bases d’une plateforme de production de proximité pour renforcer les services proposés à sa clientèle nord-américaine. Également dans la transformation digitale, le  Groupe a acquis Corra, basé à New  York, un leader de l’e-commerce qui renforcera l’expertise existante de Publicis Sapient dans les solutions de commerce, notamment Adobe Commerce, tout en étendant l’offre de Publicis Sapient sur le commerce digital et omnicanal.

Afin de répondre à la demande croissante en Retail Media en Europe continentale, au Brésil et en Argentine, Publicis et Carrefour ont annoncé le lancement de leur joint-venture Unlimitail, basée sur les technologies les plus avancées, « CitrusAd powered by Epsilon », et la connaissance la plus approfondie de Carrefour sur le secteur de la grande distribution.

Enfin, avec Publicis Sapient AI Labs et PS Hummingbird, le Groupe a investi dans des joint-ventures spécialisées dans l’IA afin de renforcer cette expertise chez Publicis Sapient.

En 2024, le Groupe a réalisé deux acquisitions majeures, dans le marketing d’influence et le Commerce.

Avec Influential, Publicis Groupe a investi dans la première plateforme marketing d’influence au monde. La technologie propriétaire d’Influential alimentée par l’IA avec plus de 100 milliards de points de données, et son réseau de plus de 3,5 millions de créateurs dont 90 % d’influenceurs mondiaux ayant plus de 1 million de followers, sont au service de plus de 300 marques à travers le monde. En combinant ces compétences avec les atouts uniques d’Epsilon en termes de data et d’identité, Publicis Groupe met le meilleur du marketing d’influence axé sur l’identité entre les mains de tous les clients de Publicis, à travers un réseau de créateurs Premium, une planification des influenceurs renouvelée et des résultats maximisés en matière de stratégie cross-canal.

Le Groupe a par ailleurs renforcé significativement son offre Commerce en faisant l’acquisition de Mars United Commerce, la plus grande entreprise indépendante de marketing commercial. Avec plus de 1 000 employés répartis dans 14 sites à travers le monde, Mars utilise ses outils propriétaires de commerce connecté pour stimuler la croissance de plus de 100 grandes marques mondiales. La combinaison de la puissance de Publicis Groupe et de Mars a créé la première solution mondiale de commerce connecté, permettant aux clients d’influencer le parcours d’achat de milliards de consommateurs mondiaux grâce à une offre qui combine la base de données la plus riche et complète du secteur sur les habitudes de consommation avec les rayons digitaux et physiques des principaux acteurs du commerce en ligne et en magasin du monde.

Le Groupe a également acquis AKA Asia, l’une des principales agences de communication intégrée de Singapour. Cette acquisition permet à Publicis Groupe d’étendre et de diversifier ses capacités sur le marché, tout en renforçant son offre en matière de communication stratégique, de relations publiques et d’influence. AKA rejoint le pôle régional Influence du Groupe.

En France, Publicis Groupe a fait l’acquisition de Downtown Paris, une creative and production house spécialisée dans l’univers du luxe et de la beauté, destinée à renforcer l’activité de production de Publicis France et à travailler avec les différentes entités luxe du Groupe.

Avec l’acquisition de Spinnaker SCA, le Groupe renforce les capacités et les compétences de Publicis Sapient en matière de supply chain, tandis que l’acquisition de Wibilong, plateforme SaaS de création de communautés clients, complète l’offre d’Epsilon France.

En 2025, le Groupe a acquis Lotame, leader indépendant en data et solutions d’identification. L’alliance des actifs data et ID de Lotame combinée aux 2,3 milliards de profils globaux de Publicis offrira aux clients la possibilité d’adresser 91 % des internautes adultes, de façon sécurisée et transparente.

L’acquisition de Moov AI, leader canadien de solutions en IA et en données, permet au Groupe de renforcer son offre dans l’IA pour les clients du Groupe sur le marché nord-américain.

Le Groupe a par ailleurs renforcé son offre d’influence globale avec les acquisitions de Captiv8, la plus grande plateforme mondiale dédiée au marketing d’influence (avec un réseau de 15 millions de créateurs de contenus dans le monde entier, réunissant 95 % des influenceurs de plus de 5 000 abonnés), BR Media Group, le leader en marketing d’influence et contenu en Amérique latine, et HEPMIL Media Group, l’agence d’influence de référence en Asie du Sud-Est.

Dans le domaine du sport, le Groupe a réalisé l’acquisition d’Adopt, une agence mondiale spécialisée dans le sport et la culture, pour renforcer sa capacité à utiliser les athlètes pour créer des liens culturels authentiques avec les marques.

Publicis Health a fait l’acquisition de p-Value Group, acteur de référence en communication médicale, proposant une offre complète de services aux entreprises des sciences de la vie.

Enfin, le Groupe a acquis Atomic 212°, la principale agence média indépendante en Australie, renforçant ainsi sa capacité à offrir à ses clients des solutions de transformation marketing complètes et intégrées dans la région.

Les paiements effectués (décaissements bruts, après déduction de la trésorerie acquise) durant l’exercice 2025 pour acquérir les entités intégrées s’élèvent à 670 millions d’euros, incluant 47 millions d’euros pour des paiements de compléments de prix.

Publicis Groupe n’a pas conclu de contrats importants ou conférant une obligation ou un engagement important pour l’ensemble du Groupe, autres que ceux conclus dans le cadre normal des affaires, au cours des deux années précédant la date du présent document d’enregistrement universel.

Le Groupe estime qu’il n’est dépendant d’aucun brevet ou licence spécifique pour l’exploitation de ses activités.

La R&D au sein de Publicis Groupe a une forme de recherche appliquée, car elle est en lien direct avec la recherche de solutions technologiques concrètes destinées à aider nos clients, à développer et améliorer la performance de nos produits, plateformes technologiques ou outils internes, et à tirer profit des dernières avancées technologiques pour offrir de nouvelles options à nos clients. Des doctorants/PhD travaillent au sein du Groupe, pour la plus grande partie chez Publicis Sapient et chez Epsilon.

La partie R&D d’Epsilon, s’appuie sur une culture et des investissements en faveur d’une innovation continue, basée sur la rigueur académique, afin d’accélérer le déploiement des solutions pour les clients. Les 3 000 ingénieurs sont actifs pour concevoir de nouvelles solutions, les tester, les améliorer et les déployer chez plus de 700 clients. Les data scientists interviennent pour optimiser et affiner les performances des algorithmes, l’objectif étant d’être le plus précis et efficace possible.

Epsilon organise chaque année un hackathon et une conférence Tech internes, destinés à mobiliser tous leurs ingénieurs dans un temps court afin de travailler sur des prototypes, pour de nouvelles fonctionnalités d’IA qui seront intégrées dans la plateforme PeopleCloud. Enfin, tourné vers le futur et le partage de connaissances, un programme spécifique permet d’accueillir 15 PhD durant un an, qui sont suivis et mentorés par les équipes Decision Science.

Publicis Sapient a développé 3 produits IA majeurs : Slingshot, Bodhi, et Sustain, qui sont en amélioration continue, contribuant à des résultats hors normes chez les clients. Les sept « Labs » en Amérique du Nord, Europe, Inde et Amérique latine, sont des centres d’expertise technique pour répondre aux problématiques technologiques des clients en temps réel. Publicis Sapient organise également plusieurs Hackathons dans l’année, pour promouvoir l’innovation – certains spécifiques pour des clients, certains axés sur l’amélioration de l’exécution des solutions pour les clients et d’autres axés sur l’amélioration des méthodes internes de travail. Ces moments importants permettent aussi de renforcer les capacités internes et la culture collaborative, et de développer de nouvelles compétences des praticiens juniors.

Pour anticiper les évolutions technologiques, plusieurs partenariats stratégiques ont été établis avec des fournisseurs clés de la technologie, permettant de certifier de nombreuses équipes et de collaborer ensemble sur quelques projets-pilote.

Enfin, les activités Media du Groupe investissent des ressources importantes en traitement mathématique et statistique pour conseiller au mieux leurs clients dans leur choix média (notamment en termes de modélisation du mix marketing ou de calcul de l’efficacité des actions média), et de nombreux doctorants font également partie de ces équipes.

Les facteurs de risques suivants, complétés d’autres informations et des comptes consolidés du Groupe figurant dans le présent document d’enregistrement universel, doivent être pris en compte, avant toute décision d’investissement dans les actions ou les instruments financiers de Publicis Groupe. Cette section présente les principaux risques auxquels Publicis Groupe estime être exposé, à la date du présent document d’enregistrement universel. Chacun de ces risques peut avoir un impact négatif sur les résultats et la situation financière du Groupe ainsi que sur le cours de ses actions ou de ses instruments financiers. D’autres risques ou incertitudes dont la Société n’a pas connaissance, ou qui sont actuellement non significatifs, pourraient également avoir un impact négatif sur le Groupe.

Conformément aux dispositions de l’article 16 du règlement (UE) 2017/1129, au sein de chacune des catégories de risques mentionnées ci-dessous, les facteurs de risques majeurs sont présentés par ordre décroissant d’importance selon l’évaluation qu’en fait le Groupe à la date du présent document. Les facteurs de risques considérés comme les plus importants sont présentés en premier, conformément à une évaluation qui tient compte de leur impact potentiel et de leur probabilité d’occurrence, après prise en compte des mesures de maîtrise mises en œuvre. L’évaluation par Publicis Groupe de l’importance des risques peut être modifiée à tout moment, en fonction de l’évolution des activités du Groupe et des circonstances.

À la date de dépôt du présent document d’enregistrement universel, l’environnement géopolitique est marqué par plusieurs conflits au Moyen-Orient et entre la Russie et l’Ukraine. Cependant, l’exposition directe du Groupe dans ces pays en conflit est modérée.

La multiplication des conflits, des tensions géopolitiques et des mesures de rétorsion économique contribue à un environnement macroéconomique incertain, susceptible d’affecter certains de nos clients et, indirectement, les investissements qu’ils consacrent à la communication et à la transformation de leurs activités.

À la date de présentation du présent document d’enregistrement universel, le Groupe, comme l’ensemble des acteurs économiques, n’est pas en mesure d’évaluer l’impact de ces évolutions géopolitiques et économiques sur ses activités.

Par ailleurs, le développement rapide de l’intelligence artificielle suscite des interrogations croissantes de la part des investisseurs quant à ses effets sur le secteur de la publicité et des services de communication.

L’exercice de cartographie des risques Groupe, réalisé au cours du dernier trimestre 2025, n’a révélé aucun risque majeur après la prise en compte des dispositifs de maîtrise. La méthodologie utilisée est détaillée dans la section 2.2.4, Dispositif de gestion des risques.

D’une manière générale, l’ensemble des risques identifiés ci-après, doivent être considérés à la lumière des conséquences d’un contexte géopolitique et macro-économique très incertain.

Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques est pleinement intégré à la gestion opérationnelle, financière et extra-financière du Groupe. Il a vocation à couvrir l’intégralité des activités et structures du Groupe. La politique de contrôle interne et de gestion des risques est définie par la Direction Générale et est suivie régulièrement par le Comité d’audit et des risques financiers, en collaboration avec le Comité stratégique, environnemental et social et relayée à tous les échelons du Groupe. Cette politique vise à fournir une assurance raisonnable sur la réalisation des objectifs du Groupe quant à :

• ▪ la fiabilité des informations financières et extra-financières ;
• ▪ la conformité aux lois et réglementations en vigueur ;
• ▪ la gestion des risques stratégiques, opérationnels, financiers et non financiers ;
• ▪ l’efficacité et l’efficience des opérations, en ligne avec les orientations fixées par la Direction Générale.

Les objectifs de ce dispositif, tels que validés par la Direction Générale et présentés au Comité d’audit et des risques financiers et au Comité stratégique, environnemental et social, sont de permettre :

• ▪ une veille continue visant à identifier les risques et opportunités ayant une éventuelle incidence sur l’atteinte des objectifs stratégiques, opérationnels, financiers et non financiers du Groupe ;
• ▪ une communication appropriée sur les risques permettant de contribuer au processus de prise de décision ;
• ▪ un suivi régulier de l’efficacité de ce dispositif de contrôle interne et de gestion des risques.

Le Groupe s’est doté d’une fonction de Secrétariat Général lui permettant un suivi organisé et centralisé de plusieurs activités constitutives du dispositif de contrôle interne. La Secrétaire Générale est membre du Management Committee du Groupe. Cette  fonction regroupe la Direction juridique (dirigée par la Groupe General Counsel), la Direction de la compliance (dirigée par la Groupe Chief Compliance Officer), la Direction de l’audit interne, du contrôle interne et de la gestion des risques (dirigée par le Groupe Internal Audit, Investigation & Risk Management Officer), la Direction des ressources humaines (rémunérations et avantages sociaux, système d’information de gestion des ressources humaines, affaires sociales et mobilité) et la Direction des assurances. Le Président-Directeur Général et la Secrétaire Générale participent à toutes les réunions du Comité stratégique environnemental et social. La Secrétaire Générale et le Groupe Internal Audit, Investigation & Risk Management Officer participent à toutes les réunions du Comité d’audit et des risques financiers et disposent d’un accès aisé à son Président et à chacun de ses membres. De même, le Comité d’audit et des risques financiers a un accès direct à la Direction de l’audit interne, du contrôle interne et de la gestion des risques.

Parallèlement, depuis mai 2024, la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) est pilotée par le Chief Impact Officer dont le périmètre couvre la stratégie RSE, le reporting de durabilité, ainsi que certaines initiatives phares du Groupe. La direction RSE du Groupe est en charge du reporting non financier et travaille en étroite collaboration avec les autres fonctions du Groupe notamment via le CSR Steering Committee. Par ailleurs, le Chief Impact Officer partage, avec le Comité d’audit et des risques financiers et le Comité stratégique, environnemental et social, les évolutions réglementaires du reporting de durabilité, l’avancement des projets, ainsi que les avancées sur les travaux effectués avec les auditeurs externes de durabilité.

Les expertises du Secrétariat Général et de la direction RSE permettant d’avoir une vision large des risques, ce qui concourt à l’objectif d’une meilleure maîtrise des risques via le déploiement d’un dispositif de contrôle interne dans l’ensemble de l’organisation.

Par ailleurs, le Conseil d’Administration, au travers du Comité d’audit et des risques financiers, examine l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques du Groupe et assure un suivi du processus d’élaboration de l’information financière et extra-financière.

Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques du Groupe s’appuie dans sa structuration sur le référentiel COSO 2013 (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) ainsi que sur le cadre de référence défini par l’AMF.

Ainsi, le Groupe a organisé son dispositif de contrôle interne autour des trois lignes de maîtrise :

• ▪ première ligne de maîtrise : les fonctions de la première ligne sont assurées par les responsables opérationnels des entités, des métiers, des services partagés, des pays et des régions contribuant à la maîtrise des risques dans leurs activités quotidiennes. Ils opèrent en conformité avec les lois et règlements applicables et assurent la conformité avec les règles et principes directeurs définis dans Janus ;
• ▪ deuxième ligne de maîtrise : les fonctions de la deuxième ligne sont assurées par les départements du siège, qui établissent les politiques, normes et procédures. Ces fonctions définissent et déploient des dispositifs de gestion des risques et veillent à la conformité avec les lois et règlements. Ils conçoivent les contrôles pour assurer la conformité avec Janus, surveillent l’adéquation et l’efficacité du dispositif de contrôle interne, soutiennent la correction rapide des faiblesses ;
• ▪ troisième ligne de maîtrise : la troisième ligne est assurée par la fonction d’audit interne, qui fournit une assurance indépendante sur l’efficacité de la gouvernance, de la gestion des risques et du contrôle interne.

• ⁽¹⁾ [ESRS 2 GOV-1 22 (a)] [ESRS 2 GOV-5 36 (a) à (c)]

Le dispositif de contrôle interne du Groupe inclut également le dispositif d’alerte du Groupe qui permet de recueillir tout type d’alertes, qu’elles soient internes ou externes.

L’objectif de la politique d’assurance, centralisée auprès de la Direction des assurances, est de protéger au mieux les personnes et les actifs du Groupe, en veillant à la mise en œuvre d’une politique coordonnée à la fois au niveau du Groupe et au niveau local.

Par le déploiement d’une politique de couverture à deux niveaux, locale et centralisée, le Groupe cherche à assurer une complémentarité des garanties et ainsi une meilleure maîtrise des risques sur l’ensemble des pays où Publicis est présent.

Au niveau local, principalement par le biais des centres de services partagés Re:Sources, les entités souscrivent les polices d’assurance responsabilité civile générale, dommages aux biens et pertes d’exploitation, automobile, responsabilité civile employeur ainsi que les programmes santé et prévoyance des salariés locaux. Ces assurances sont souscrites dans le respect des réglementations locales.

La seule exception concerne la zone Europe : le Groupe, profitant du cadre autorisé par la libre prestation de services, a mis en place un programme Dommages aux biens et Pertes d’exploitation, ainsi qu’une police Responsabilité civile générale dont peuvent bénéficier l’ensemble des filiales des pays de cette zone.

Au niveau du Groupe, des programmes ont été mis en place avec des assureurs de 1^er rang visant à couvrir automatiquement l’ensemble des filiales contre les conséquences financières des risques tels que, principalement :

• ▪ la responsabilité civile professionnelle et le risque cyber ;
• ▪ la responsabilité civile des dirigeants et mandataires sociaux ;
• ▪ la responsabilité civile liée à la violation des rapports sociaux ;
• ▪ la responsabilité civile générale en différence de limites et conditions des programmes locaux ;
• ▪ les dommages aux biens et pertes d’exploitation en différence de limites et conditions des programmes locaux ;
• ▪ l’assistance et le rapatriement pour le personnel en mission.

En outre, le Groupe négocie et met en place des programmes spécifiques auxquels les filiales peuvent adhérer en fonction des besoins de chaque entité, tels que l’assurance-crédit, les programmes santé et prévoyance des expatriés ou des assurances spécifiques pour les tournages en matière de production audiovisuelle.

Les programmes d’assurances sont régulièrement revus pour s’adapter au mieux aux évolutions de nos activités et notamment à la digitalisation de nos prestations par la souscription de garantie cyber, risque auquel le Groupe porte une attention particulière.

Les montants de garanties sont estimés être en adéquation avec les niveaux de risques identifiés et les pratiques du marché.

Compte tenu de la forte activité de fusions & acquisitions du Groupe, la Direction des assurances veille également à la bonne intégration des entités acquises au sein des programmes Groupe dès leur rachat.

En juin 2022, le Groupe a constitué la société Publicis Ré SA, entreprise captive de réassurance au sens de l’article L. 310-1-1 du Code des assurances. Publicis Ré est une filiale française détenue à 100  % et dédiée à la réassurance des risques du Groupe. Elle a été agréée le 10 octobre 2022 par l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR), pour opérer comme réassureur non-vie.

Le rapport sur le gouvernement d’entreprise relève de la compétence du Conseil d’Administration.

Les informations figurant dans les développements qui suivent sont celles mentionnées aux articles L. 225-37-4 et L. 22-10-8 à L. 22-10-10 du Code de commerce. Les autres informations du rapport, mentionnées notamment à l’article L. 22-10-11 du Code de commerce, sont répertoriées à la section 3.1.7 du présent chapitre ainsi qu’à la section 10.9 du document d’enregistrement universel « Table de concordance du rapport sur le gouvernement d’entreprise ».

Ce rapport intègre également des informations requises dans le cadre de l’établissement des états de durabilité selon les normes européennes de reporting de durabilité. Elles  seront identifiées à l’aide de notes de bas de page et présentées dans la table de concordance disponible à la section 4.8.

Publicis Groupe SA se réfère au code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées établi par l’AFEP et le MEDEF (ci-après le « Code Afep-Medef ») tel que mis à jour en décembre 2022. Ce Code peut être consulté en ligne sur le site Internet de l’AFEP www.afep.com, du MEDEF www.medef.com, et du Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise (HCGE) www.hcge.fr.

Publicis Groupe SA est une société anonyme à Conseil d’Administration.

Ce mode de gouvernance a été largement approuvé par l’Assemblée Générale du 29 mai 2024, en lieu et place d’une structure à Conseil de surveillance et Directoire.

Ce changement est le fruit d’un processus long et rigoureux, initié par M. Maurice Lévy, alors Président du Conseil de surveillance, dans l’intérêt de l’entreprise, de toutes les parties prenantes, et particulièrement des actionnaires.

Ce changement permet de concilier trois exigences majeures : d’abord celle d’une transition maîtrisée ; ensuite, celle de la continuité ; et enfin, celle d’une gouvernance efficace et équilibrée.

Dans ce contexte, M. Arthur Sadoun, ancien Président du Directoire, a été nommé en qualité de Président-Directeur Général et M. Maurice Lévy, ancien Président du Conseil de surveillance, a été nommé en qualité de Président d’honneur, préservant ainsi le tandem formé par MM. Arthur Sadoun et Maurice Lévy depuis 2017, ingrédient clé du succès du Groupe.

Ce changement a été accompagné des mesures appropriées visant à garantir une gouvernance équilibrée. Cela est assuré par la pérennité de la fonction de Vice-Présidente de Mme Élisabeth Badinter, par le renforcement de l’organisation des Comités du Conseil afin de leur permettre un suivi renforcé des risques et de la stratégie de la Société et par la création d’une fonction d’Administrateur Référent indépendant, occupée par M. André Kudelski.

3.1.1.1   Modalités d’exercice de la Direction Générale

Conformément à la réglementation et au Code Afep-Medef, le Conseil d’Administration est compétent pour choisir entre les deux modalités d’exercice de la Direction Générale, à savoir la dissociation ou l’unicité des fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur Général de la Société.

Sur avis du Comité de nomination, le Conseil d’Administration du 29 mai 2024 a décidé de l’unicité des fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur Général et de nommer M. Arthur Sadoun en qualité de Président-Directeur Général pour toute la durée de ses fonctions d’Administrateur, soit jusqu’à l’issue de l’Assemblée Générale 2028 statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2027.

La réunion des fonctions de Président et de Directeur Général est le mode d’organisation le mieux adapté à la situation actuelle du groupe Publicis, à son agilité, à son secteur d’activité, à son implantation géographique et aux enjeux auxquels il est confronté. Le Conseil a considéré que l’unification des fonctions de Président et de Directeur Général permettait d’améliorer encore davantage l’efficacité de l’équipe dirigeante grâce à un système de gouvernance réactif et agile dans sa prise de décision, sous l’impulsion et le contrôle du Conseil d’Administration, tout en assurant une continuité dans la gouvernance du Groupe qui est au cœur du succès de Publicis depuis sa création.

• ⁽¹⁾ ESRS 2 GOV-1-19
• ⁽²⁾ ESRS 2 GOV-1-20 (a)

Cela est d’autant plus important que dans le secteur d’activité du Groupe, comme dans aucun autre, les talents sont au cœur du succès. Une spécificité forte de cette industrie est que seul un dirigeant issu du cœur de métier est légitime et capable de prendre le premier rôle et d’y réussir. Par ailleurs, le succès de toute entreprise repose sur une stratégie de long terme servie par des équipes dirigeantes inscrites dans la durée.

Publicis n’a connu que trois dirigeants en 100 ans d’existence : le fondateur, M. Marcel Bleustein-Blanchet pendant 60 ans, M. Maurice Lévy pendant 30 ans et M. Arthur Sadoun depuis 2017. Cette continuité du leadership est un atout majeur qu’il faut préserver pour ne pas déstabiliser l’équilibre des équipes et des relations clients.

Conformément au règlement intérieur du Conseil d’Administration, le Comité de nomination pourra réévaluer la pertinence du choix de mode de gouvernance, notamment à l’occasion du renouvellement du mandat du Président-Directeur Général. Le Comité de nomination s’attache à formuler ses propositions dans le souci de construire une gouvernance solide, durable et fluide pour le Groupe en prenant en considération toutes les mesures permettant d’assurer l’équilibre des pouvoirs au sein du Conseil d’Administration.

3.1.1.2   Président-Directeur Général

Rôle du Président-Directeur Général

Depuis le 29 mai 2024, M. Arthur Sadoun est Président-Directeur Général de Publicis Groupe SA (plus d’information sur le profil de M. Arthur Sadoun à la section 3.1.2.3).

Compte tenu du choix d’unifier les fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur Général, le Président-Directeur Général exerce les missions dévolues au Président du Conseil et assume la Direction Générale de la Société. À ce titre, les dispositions statutaires applicables au Président du Conseil sont aussi applicables au Directeur Général.

Le Président-Directeur Général dispose de tous les pouvoirs conférés par la loi, les statuts de la Société et le règlement intérieur du Conseil d’Administration.

Par ailleurs, en sa qualité d’Administrateur, le Président-Directeur Général est pleinement soumis aux règles destinées à prévenir la survenance de conflits d’intérêts prévues par la loi ainsi que par le règlement intérieur (les règles prévues par ce dernier étant décrites à la section 3.1.1.6).

Limitation de pouvoirs du Président-Directeur Général

Conformément aux décisions du Conseil, prises lors de sa séance du 27 mai 2025, et à son règlement intérieur, le Président-Directeur Général doit obtenir l’autorisation préalable du Conseil d’Administration pour effectuer les opérations suivantes :

• ▪ toute opération d’investissement et de désinvestissement envisagée par le Groupe, notamment les acquisitions et cessions d’actifs (en ce compris l’acquisition et la cession totale ou partielle de participations), la souscription à toutes émissions de titres, la conclusion de partenariats ou mise en commun de moyens, pour une valeur unitaire supérieure à 300 millions d’euros (y compris earn-out) ;
• ▪ toute opération d’acquisition ou de cession d’immeubles envisagée par la Société ;
• ▪ toute opération de financement envisagée par le Groupe, quelles que soient ses modalités, d’un montant unitaire supérieur à 5 % des capitaux propres de la Société ;
• ▪ toute opération de fusion, scission et apport d’actifs envisagée par le Groupe pour des valeurs d’apport d’actifs nets individuellement supérieures à 5 % des capitaux propres de la Société, à l’exclusion de toute restructuration interne ;
• ▪ toute transaction et tout compromis relatifs à des litiges portant sur des montants unitaires supérieurs à 5 % des capitaux propres de la société ;
• ▪ toute opération significative envisagée par le Groupe se situant hors la stratégie annoncée par la Société ou étant susceptible de l’affecter significativement.

Par ailleurs, le Président-Directeur Général doit obtenir annuellement l’autorisation du Conseil d’Administration, dans la limite du plafond déterminé par celui-ci, pour l’émission des cautions, avals ou garanties donnés pour le compte de la Société.

3.1.1.3   Vice-Présidente du Conseil d’Administration

Depuis le 29 mai 2024, la Vice-Présidence du Conseil d’Administration est assurée par Mme Élisabeth Badinter, actionnaire historique et importante de Publicis Groupe SA (plus d’information sur le profil de Mme Élisabeth Badinter à la section 3.1.2.3).

La Vice-Présidente intervient en cas d’absence du Président du Conseil d’Administration pour convoquer le Conseil d’Administration et en diriger les débats.

Mme Élisabeth Badinter contribue à garantir une gouvernance équilibrée au sein du Groupe. Par sa longue expérience et sa contribution essentielle à tous les travaux du Conseil, Mme Élisabeth Badinter s’assure en permanence du respect des valeurs fondamentales du Groupe dans l’intérêt des parties prenantes au premier rang desquelles les collaborateurs et les actionnaires.

3.1.1.4   Administrateur Référent

Présentation de l’Administrateur Référent

Dans le cadre de la nomination de M. Arthur Sadoun en qualité de Président-Directeur Général, le Conseil d’Administration a instauré le statut d’Administrateur Référent, fonction clé d’une gouvernance équilibrée.

Le Conseil du 29  mai 2024, sur recommandation du Comité de nomination, a ainsi nommé en qualité d’Administrateur Référent M. André Kudelski, dont la personnalité et l’expérience sont à même de lui permettre d’exercer efficacement ce rôle. Cette nomination a été conditionnée au maintien de la qualification d’Administrateur indépendant pendant toute la durée de ses fonctions, étant précisé que le Comité de nomination pourra réévaluer sa situation autant que de besoin.

M. André Kudelski, précédemment membre du Conseil de surveillance, a été nommé par l’Assemblée Générale des actionnaires du 29 mai 2024 en qualité d’Administrateur pour une durée de quatre ans. Au 31 décembre 2025, il est membre du Comité d’audit et des risques financiers, du Comité de nomination et du Comité de rémunération (plus d’information sur le profil de M. André Kudelski à la section 3.1.2.3).

Missions et moyens de l’Administrateur Référent

L’Administrateur Référent a pour missions principales de contribuer à l’équilibre de la gouvernance, d’améliorer l’organisation du dialogue avec et au sein du Conseil d’Administration (notamment par l’organisation de sessions exécutives) et de traiter les situations éventuelles de conflits d’intérêts.

L’Administrateur Référent ne participe pas aux délibérations et aux votes du Conseil et des Comités qui le concernent.

Dans le cadre de l’accomplissement de ses missions, l’Administrateur Référent peut :

• ▪ avoir accès à tous les documents et informations qu’il juge nécessaires à l’accomplissement de ses missions ;
• ▪ procéder ou faire procéder à toutes études externes ;
• ▪ ajouter des points à l’ordre du jour des réunions du Conseil d’Administration ;
• ▪ requérir à l’assistance du Secrétariat du Conseil.

L’Administrateur Référent échange régulièrement avec le Président-Directeur Général, la Vice-Présidente du Conseil d’Administration et en cas de besoin, avec le Président d’honneur.

Compte-rendu de l’activité 2025

En 2025, les principaux travaux de l’Administrateur Référent ont été les suivants :

3.1.1.5    Président d’honneur

Conformément à la faculté prévue par les statuts de la Société et son règlement intérieur, le Conseil d’Administration peut nommer un Président d’honneur, personne physique et ancien Président du Conseil d’Administration ou du Conseil de surveillance.

Le Conseil d’Administration du 29 mai 2024, sur avis du Comité de nomination, a décidé de nommer M. Maurice Lévy, ancien Président du Conseil de surveillance, en qualité de Président d’honneur pour une durée indéterminée, permettant à la Société de continuer à bénéficier de son talent, de son énergie et de son expérience.

Biographie du Président d’honneur

M. Maurice Lévy a rejoint Publicis Groupe en 1971 en tant que Directeur informatique. En 1975, il est nommé Directeur Général Adjoint de Publicis Conseil, vaisseau amiral du Groupe, franchissant toutes les étapes jusqu’à sa nomination en qualité de Président du Directoire de Publicis Groupe SA en 1987. Rôle qu’il tient pendant 30  ans, jusqu’à l’Assemblée Générale de mai 2017, à la suite de laquelle il prend les fonctions de Président du Conseil de surveillance de Publicis Groupe SA. Il est l’artisan de la mondialisation du Groupe qu’il conduit à marche forcée dès 1996. En 2001, l’internationalisation de Publicis Groupe s’accélère avec l’acquisition de Saatchi & Saatchi puis de Bcom3 (Leo Burnett, Starcom, MediaVest…) en 2002. Le passage en force dans le monde du digital commence avec l’acquisition de Digitas (2006), suivie de celles de Razorfish (2009) et de Rosetta (2011). L’acquisition de Sapient début 2015 ouvre à Publicis, au-delà de son cœur de métier, de nouvelles voies vers le marketing, le commerce omnicanal et le consulting.

M. Maurice Lévy a cofondé l’Institut français du Cerveau et de la Moëlle épinière (ICM) en 2005 et préside aujourd’hui le Conseil d’Administration de nombreuses organisations, dont le Peres Center for Peace and Innovation, ainsi que depuis octobre 2015 l’Institut Pasteur-Weizmann. Il s’est également vu décerner de nombreuses récompenses pour ses travaux et son combat pour la tolérance. Il est Grand Officier de la Légion d’honneur et Grand Officier de l’ordre national du Mérite.

Missions et prérogatives du Président d’honneur

Conformément aux dispositions du règlement intérieur du Conseil d’Administration, le Président d’honneur peut assister aux réunions du Conseil d’Administration avec seulement voix consultative.

M. Maurice Lévy partage avec le Conseil, son expérience, son expertise, sa connaissance intime du Groupe et ses relations privilégiées avec les grands interlocuteurs du Groupe en France et dans le monde.

En complément de ses missions de Président d’honneur, M. Maurice Lévy préside un groupe de travail innovation et prospective. Ce groupe, distinct des Comités du Conseil, est composé de trois Administrateurs indépendants, trois membres du Comité Exécutif et de la Secrétaire Générale du groupe Publicis. Il s’agit d’un groupe de réflexion interne sur les sujets liés à l’innovation et aux options stratégiques d’avenir. Le Président-Directeur Général est informé de ses travaux, lesquels se sont poursuivis en 2025. Cette mission spécifique, confiée à M. Maurice Lévy, s’inscrit dans le cadre du contrat de prestations de services conclu avec la Société, approuvé par le Conseil d’Administration.

Déontologie du Président d’honneur

Le Président d’honneur n’est pas un mandataire social. Toutefois, il est soumis aux mêmes règles de confidentialité et de déontologie que celles applicables aux Administrateurs y compris, les règles relatives à la prévention des abus de marché. À ce titre, il est soumis au respect des obligations d’abstention de transaction sur les titres de Publicis Groupe SA pendant les périodes de « fenêtres négatives ».

De même, en cas de conflit d’intérêts, même potentiel, sur lequel pourrait être impliqué, directement ou indirectement, le Président d’honneur, celui-ci doit également s’abstenir d’assister et de participer aux débats concernant la délibération correspondante, et de solliciter tout document ou information sous quelque forme que ce soit se rapportant au sujet concerné.

Il est précisé que M. Maurice Lévy n’est pas rémunéré pour son rôle de Président d’honneur.

3.1.1.6    Déontologie des mandataires sociaux

Code de déontologie du Groupe

Le Groupe dispose d’un corpus de règles de comportement et d’éthique sous l’appellation « Janus ». Il est applicable à tous les niveaux hiérarchiques du Groupe et établit les règles de conduite pour mener les opérations : The Publicis way to behave and to operate. Il est mis à jour régulièrement, distribué dans tous les réseaux internes et disponible en sept langues.

Janus inclut des règles et principes relatifs à l’éthique, à la responsabilité sociale, au respect des cadres réglementaires et légaux, à la gouvernance, à la communication, à la conduite des affaires et aux relations clients, à la gestion des ressources humaines, à la protection des marques et autres droits de propriété intellectuelle du Groupe, à la gestion financière et comptable ainsi qu’aux règles en matière de fusions et acquisitions, d’investissements, de restructurations ou de politique d’achat.

Ce référentiel comprend en particulier un code de déontologie qui s’applique à l’ensemble des collaborateurs du Groupe avec, en outre, des règles spécifiques pour les principaux dirigeants. Les valeurs de Publicis y sont clairement exposées, à commencer par notre engagement pour nos clients et le respect des personnes et de leurs différences.

Ces règles de déontologie ont pour objectif de doter le Groupe de procédures et de règles strictes quant à la façon d’exercer notre métier dans le monde entier et dans tous les domaines : gestion des ressources humaines, éthique, gestion des finances, responsabilité de chacun. Elles visent à prévenir toute activité illégale, notamment en imposant le respect par les employés du Groupe des lois et règlements qui régissent la conduite des affaires. Les règles de déontologie du Groupe ont également pour objet de prévenir le favoritisme, les malversations, les abus de confiance, la corruption, les conflits d’intérêts ou autres inconduites et imposent au Groupe et à ses employés les standards les plus élevés en matière d’intégrité, d’éthique et de conformité. Elles visent à protéger l’information et le savoir-faire du Groupe en prévoyant des principes stricts de confidentialité et de loyauté. Elles établissent des procédures de contrôle et de reporting par les cadres dirigeants du Groupe et des différents réseaux de toute violation à ces règles. Certaines politiques ont été rendues publiques.

Janus fait l’objet de révisions régulières. Parallèlement aux travaux de mise à jour de ce code, une nouvelle présentation du code d’éthique et de conduite du Groupe a été diffusée en décembre 2025. Ce document, destiné à être partagé en interne comme en externe, rassemble les principes et valeurs qui guident le Groupe, tels qu’énoncés dans le code Janus. Ce code réaffirme l’engagement de Publicis envers ses clients, partenaires et talents. Des  formations sont organisées à destination de l’ensemble des collaborateurs afin de favoriser l’appropriation de ces principes et d’assurer une application homogène des règles éthiques et de conduite au sein du Groupe.

Les politiques publiques du code Janus sont disponibles sur  la page du site Internet du Groupe (www.publicisgroupe.com) sous la rubrique « Responsabilité sociale de l’entreprise », dans la sous-rubrique « Bibliothèque » puis « Code éthique ».

Déontologie boursière

Janus prévoit des règles détaillées de déontologie boursière au sein d’un chapitre spécifique. L’objectif du Groupe est de veiller au respect des lois et règlements en vigueur, ainsi que des recommandations émises par l’AMF, dans le domaine de la gestion des risques liés à la détention, à la divulgation ou à l’exploitation éventuelle d’informations privilégiées.

Le code a pour objet de :

• ▪ définir les informations privilégiées et les règles générales d’utilisation y afférentes ;
• ▪ déterminer les règles particulières s’appliquant aux personnes détenant une information privilégiée ;
• ▪ préciser les sanctions administratives et/ou pénales applicables en cas de violation des obligations liées à la détention d’une information privilégiée ; et
• ▪ détailler les mesures préventives.

Ces règles s’appliquent à tout employé, mandataire social ou dirigeant mandataire social de la Société qui dispose d’une information privilégiée, ainsi qu’aux personnes qui leur sont étroitement liées au sens de la règlementation MAR, et ce jusqu’à ce que l’information ne soit plus une information privilégiée.

En outre, le Groupe a établi une liste des employés, mandataires sociaux et dirigeants mandataires sociaux, ayant un accès à des informations sensibles et confidentielles qui ne constituent pas des informations privilégiées au sens de la règlementation MAR mais qui pourraient le devenir en raison du caractère particulièrement sensible qui leur est attaché. La Société a fixé des périodes de fenêtres négatives pendant lesquelles il est interdit à ces personnes d’effectuer pour leur propre compte ou pour le compte d’un tiers, directement ou indirectement, toute opération portant sur les titres de la Société, ou sur les produits dérivés et autres instruments financiers qui leur sont liés (sauf autorisation de la Société, conformément à la réglementation en vigueur).

Ce chapitre spécifique fait l’objet d’une revue régulière pour s’adapter aux évolutions législatives et réglementaires et pour prendre en compte les recommandations de l’AMF.

Conflits d’intérêts

Le Conseil d’Administration a prévu, dans son règlement intérieur, des règles strictes en matière de conflit d’intérêts : chaque Administrateur doit pouvoir exercer ses fonctions en toute indépendance, par rapport aux autres membres du Conseil.

En outre, chaque Administrateur s’engage, dès qu’il en a connaissance, à informer le Conseil de tout conflit d’intérêts réel ou potentiel. En cas de survenance d’un tel conflit, l’Administrateur concerné s’engage à :

• ▪ s’abstenir d’assister au débat et de participer au vote de la décision en relation avec le sujet concerné ;
• ▪ ne solliciter ou communiquer aucun document ou information sous quelque forme que ce soit se rapportant au sujet concerné ;
• ▪ le cas échéant, en cas de conflit d’intérêts permanent ne pouvant être résolu, à démissionner de ses fonctions.

Il n’existe pas, à la connaissance de la Société, de conflits potentiels entre les intérêts des Administrateurs de la Société et leurs devoirs à l’égard de la Société.

Liens familiaux existants

À la connaissance de la Société, les seuls liens de parenté entre mandataires sociaux de la Société sont ceux existant entre Mme Élisabeth Badinter (fille de M. Marcel Bleustein-Blanchet, fondateur de Publicis Groupe), son fils, M. Simon Badinter, et sa nièce, Mme Sophie Dulac.

Contrats de service

Il n’existe pas d’engagement ou d’accord conclu par la Société ou ses filiales avec des Administrateurs de la Société qui donnerait droit à l’attribution d’avantages à la cessation de leurs fonctions ni aucune convention conclue entre la Société, ses filiales et ces personnes, autres que ceux décrits aux sections 3.2 et 3.3.

Sauf s’il en est précisé autrement à la section 3.3, aucune désignation d’un Administrateur n’a été effectuée en application d’un engagement pris envers un actionnaire majeur, un client ou un fournisseur de la Société.

Absence de condamnation ou d’incrimination

Au cours des cinq dernières années, à la connaissance de la Société :

• ▪ aucune condamnation pour fraude n’a été prononcée contre un Administrateur de la Société ;
• ▪ aucun Administrateur n’a été associé à une faillite, mise sous séquestre, liquidation ou placement d’entreprise sous administration judiciaire ;
• ▪ aucune mise en cause et/ou sanction publique officielle n’a été prononcée contre ces personnes par des autorités statutaires ou réglementaires ou des organismes professionnels ;
• ▪ aucun Administrateur de la Société n’a été déchu par un tribunal du droit d’exercer la fonction de membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance d’un émetteur, ni d’intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires d’un émetteur.

Conformément aux dispositions légales et réglementaires en vigueur, la présente section expose la politique de rémunération applicable aux mandataires sociaux pour l’exercice 2026, ainsi que les éléments de rémunération des mandataires sociaux relatifs à l’exercice 2025.

Dialogue actionnarial

Le Conseil d’Administration attache une importance particulière à la qualité du dialogue entretenu avec les actionnaires. À ce titre, le Groupe échange de manière régulière, avant et après l’Assemblée Générale, avec ses principaux actionnaires et les agences de conseil en vote sur les sujets relatifs à la rémunération des dirigeants mandataires sociaux.

Ces échanges portent notamment sur la structure de la rémunération, l’équilibre entre les composantes fixes et variables, les critères de performance retenus – y compris extra-financiers –, la comparaison avec la rémunération de ses concurrents internationaux, ainsi que l’alignement de la politique de rémunération avec la stratégie de long terme du Groupe et les intérêts des actionnaires.

Les retours exprimés dans ce cadre sont analysés avec attention par le Comité de rémunération et pris en compte par le Conseil d’Administration, le cas échéant, dans l’évolution de la politique de rémunération soumise à l’approbation de l’Assemblée Générale. Ce dialogue contribue à renforcer la transparence, la compréhension et l’adhésion des actionnaires aux principes et modalités de la politique de rémunération du Groupe.

Principes généraux et gouvernance

La politique de rémunération applicable aux mandataires sociaux est déterminée par le Conseil d’Administration qui s’appuie sur les propositions du Comité de rémunération. Conformément à la loi, cette politique est soumise au vote de l’Assemblée Générale au moins une fois par an ainsi que lors de chaque modification importante.

Le Comité de rémunération joue un rôle clé dans l’établissement de la politique de rémunération et les décisions individuelles. Dans ce cadre, le Comité de rémunération se réunit au moins une fois par an pour analyser la politique de rémunération applicable aux mandataires sociaux, valider les résultats de performance des objectifs financiers et non financiers de l’année précédente et déterminer les nouveaux critères et les objectifs de performance pour l’année en cours. Pour ce faire, le Comité de rémunération s’appuie en particulier sur les éléments élaborés et présentés par le Secrétariat Général et également sur les analyses réalisées par des experts indépendants sur les rémunérations. Il prend notamment en compte les pratiques passées concernant la rémunération des mandataires sociaux, des études de comparables ainsi que les conditions de rémunération et d’emploi des salariés et autres dirigeants du Groupe. Le Comité de rémunération prend en outre diverses mesures pour éviter ou gérer les situations de conflit d’intérêts. Présidé par un membre indépendant et composé à 100 % de membres indépendants en 2025 (voir section 3.1.4.3 «  Comité de rémunération  »), il veille à l’application du règlement intérieur du Conseil d’Administration, notamment en demandant à ses membres de signaler toute situation de conflit d’intérêts et, en cas de survenance d’un tel conflit, en vérifiant que les personnes concernées s’abstiennent de participer au débat ou au vote sur le sujet, qu’elles ne sollicitent ou communiquent aucune information s’y rapportant, voire qu’elles démissionnent de leur fonction (voir section  3.1.1.6 «  Déontologie des mandataires sociaux  »). La  politique de rémunération établie est ensuite proposée au Conseil d’Administration, avant d’être soumise au vote de l’Assemblée Générale des actionnaires. Lors de cette réunion, lorsque les fonctions de  Directeur Général et de Président du Conseil d’Administration sont réunies, l’Administrateur Référent préside exceptionnellement les débats relatifs à l’examen de la performance et de la rémunération du Président-Directeur Général.

Les principes de la politique de rémunération applicable aux  mandataires sociaux, sous réserve de leur approbation par l’Assemblée Générale du 27  mai 2026, ont vocation à s’appliquer également aux mandataires sociaux nouvellement nommés ou dont le mandat est renouvelé à l’issue de l’Assemblée Générale. Pour ces derniers, le Conseil d’Administration est néanmoins autorisé à décider temporairement certains ajustements destinés à tenir compte, en particulier, de leur profil et de leur expérience. De même, lorsqu’un dirigeant mandataire social est recruté de l’extérieur du Groupe, le Conseil d’Administration pourra décider de l’indemniser de tout ou partie des avantages qu’il a perdus en quittant son précédent employeur. Le Conseil d’Administration se prononcera sur avis du Comité de rémunération dans la stricte mesure requise par la situation et uniquement concernant les points de la politique de rémunération en vigueur qui se révéleraient manifestement inadaptés à la situation du mandataire social/dirigeant nouvellement nommé.

Les politiques de rémunération des Administrateurs et du Président-Directeur Général sont précisées respectivement aux sections 3.2.2.1 et 3.2.3.1 ci-après.

Dérogation à la politique de rémunération

En cas de circonstances exceptionnelles, le Conseil d’Administration peut, dans les conditions prévues par la loi, déroger à l’application de la politique de rémunération si cette dérogation est temporaire, conforme à l’intérêt social et nécessaire pour garantir la pérennité ou la viabilité de la Société.

Cette dérogation ne peut être décidée par le Conseil d’Administration qu’après avis motivé du Comité de rémunération et ne peut porter que sur les éléments variables ou exceptionnels de la politique de rémunération.

Modifications apportées à la politique de rémunération

Conformément aux décisions du Conseil d’Administration, les modifications suivantes seront proposées à l’Assemblée Générale du 27  mai 2026 par rapport à la politique de rémunération précédemment approuvée par les actionnaires lors de la dernière Assemblée Générale du 27 mai 2025 :

• ▪ il est proposé d’appliquer un prorata à la rémunération fixe annuelle de tout nouvel Administrateur à compter de 2026, calculé en fonction de la durée de son mandat au cours de l’année considérée ;
• ▪ la rémunération fixe annuelle du Président-Directeur Général serait augmentée de 20% passant de 1 170 000 € à 1 404 000 €.

Les changements sont décrits aux sections 3.2.2.1 et 3.2.3.1 du présent document.

Les développements ci-après récapitulent l’ensemble des transactions réalisées depuis 2023 entre Publicis Groupe et des parties liées.

Néant.

À l’Assemblée Générale de la société PUBLICIS GROUPE SA,

En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société, nous vous présentons notre rapport sur les conventions réglementées.

Il nous appartient de vous communiquer, sur la base des informations qui nous ont été données, les caractéristiques, les modalités essentielles ainsi que les motifs justifiant de l’intérêt pour la société des conventions dont nous avons été avisés ou que nous aurions découvertes à l’occasion de notre mission, sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien-fondé ni à rechercher l’existence d’autres conventions. Il vous appartient, selon les termes de l’article R.225-31 du Code de commerce, d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces conventions en vue de leur approbation.

Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous communiquer les informations prévues à l’article R.225-31 du Code de commerce relatives à l’exécution, au cours de l’exercice écoulé, des conventions déjà approuvées par l’assemblée générale.

Nous avons mis en cœur les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission.

Conventions soumises à l’approbation de l’Assemblée Générale

Conventions autorisées et conclues au cours de l’exercice écoulé

Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune convention autorisée et conclue au cours de l’exercice écoulé à soumettre à l’approbation de l’Assemblée Générale en application des dispositions de l’article L.225-38 du Code de commerce.

Conventions déjà approuvées par l’Assemblée Générale

Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune convention déjà approuvée par l’Assemblée Générale dont l’exécution se serait poursuivie au cours de l’exercice écoulé.

Fait à Neuilly-sur-Seine et Paris-La Défense, le 24 mars 2026

Les Commissaires aux Comptes

Le rapport de durabilité (ou état de durabilité) répond aux obligations légales françaises (ordonnance n° 2023-1142 du 6 décembre 2023) et européennes (2022/2464/UE du 14 décembre 2022) liées à l’entrée en vigueur en 2024 de la CSRD européenne (Corporate Sustainability Reporting Directive) et des ESRS (European Sustainability Reporting Standards). Le rapport de durabilité correspond aux sections 4.1 à 4.4.

Ce chapitre rassemble toutes les informations et indicateurs RSE clés de Publicis Groupe. Il comprend les indicateurs des normes ESRS et d’autres indicateurs de durabilité qui ne figurent pas dans les ESRS, qui sont propres à Publicis Groupe. Des exemples sur les actions et les initiatives mises en place dans les agences sont indiqués dans 4 pays-clés : les États-Unis, l’Inde, le Royaume-Uni, la France. À titre d’information, des exemples d’initiatives figurent sur le site internet du Groupe www.publicisgroupe.com, dans la section  RSE. Une table dynamique des indicateurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), présentant la concordance avec d’autres référentiels, est également accessible sur le site internet, section RSE, rubrique CSR Smart data.

Ce rapport de durabilité porte sur la période du 1^er janvier au 31 décembre 2025. Il est aligné avec le périmètre des États financiers et couvre la totalité du Groupe et du chiffre d’affaires réalisé en 2025. Il couvre les opérations de l’entreprise, intégrant la chaîne de valeur amont (fournisseurs, partenaires…), et les activités de prestations de services intellectuels aux entreprises, proposés aux clients en aval. Ce rapport suit les exigences de la CSRD, en prenant en compte des impacts, des risques et des opportunités  (IRO), en décrivant les politiques du Groupe, ainsi que les plans d’actions et objectifs définis localement. Les données quantitatives et qualitatives sont collectées au niveau des entités filiales, puis consolidées au niveau du Groupe.

Le rapport de durabilité repose essentiellement sur ce chapitre, avec des renvois vers d’autres chapitres ou sections du présent document d’enregistrement universel (DEU) et signalés comme suit :

• ▪ les éléments de contexte, sur les tendances sectorielles ou de mise en perspective générale, sont présentés dans l’introduction, ainsi que le modèle d’affaires et les composantes de la création de valeur, avec les chiffres-clés financiers et les indicateurs clés non financiers, présentés dans l’introduction du DEU ;
• ▪ la stratégie et les activités du Groupe sont présentées de manière plus détaillée dans le chapitre 1 ; de même que se trouvent dans le chapitre 1 des éléments sur l’environnement concurrentiel, et des informations sur les activités de recherche et développement ;
• ▪ les facteurs de risques hiérarchisés sont présentés dans le chapitre 2. Les risques extra-financiers sont aussi abordés sous forme d’enjeux RSE dans ce chapitre. Pour répondre aux exigences du Devoir de vigilance, les risques relatifs aux droits humains et environnementaux sont présentés à la section 4.6. Dans le cadre de la stratégie Climat du Groupe, les travaux conduits sur ces risques sont présentés à la section 4.2.1.3 ;
• ▪ la Gouvernance du Groupe et le fonctionnement de ses organes sont présentés dans le chapitre 3 ;
• ▪ les comptes consolidés sont détaillés dans le chapitre 6 ;
• ▪ la table de concordance simplifiée et spécifique aux ESRS se trouve dans la section 4.1.11.

La méthodologie et les process en place pour le reporting RSE et le reporting de durabilité sont explicités dans la section 4.1.2.

En conformité avec la réglementation française et européenne, le rapport de certification des informations en matière de durabilité, établi par les commissaires aux comptes en charge de la vérification des informations de durabilité, les cabinets KPMG et PricewaterhouseCoopers Audit, se trouve dans la section 4.5 (niveau d’assurance limitée).

*   *   *

Les questions relatives à ce reporting non financier peuvent être adressées à la Direction RSE du Groupe : csr@publicisgroupe.com.

4.1.1   Base générale de préparation

La directive européenne de la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) et les ESRS (European Sustainability Reporting Standards) ont pour objectif principal d’amener le reporting non financier au même niveau d’exigence que le reporting financier, afin de permettre une lecture plus complète des activités de l’entreprise et de ses impacts. Ces  Directives visent aussi à harmoniser et à améliorer la qualité des  informations de durabilité publiées par les entreprises européennes. Conformément à l’acte délégué « Quick Fix » n° 2025/1416 adopté par la Commission européenne le 11 juillet 2025, le groupe Publicis a appliqué les mesures transitoires prévues pour l’exercice 2025.

Le Groupe a poursuivi l’amélioration de son reporting non financier pour se conformer aux exigences normatives fixées par les ESRS, telles qu’applicables à la date d’établissement de l’état de durabilité, sur la base des données et informations disponibles. Le recours à des limitations de périmètre est mentionné au cas par cas sur certaines données, telles que précisées dans les éléments contextuels.

2025 est la deuxième année d’application, dans un contexte où le régulateur européen a déjà annoncé une future simplification ; le Groupe cherche à améliorer son reporting de durabilité au regard des recommandations, des positions ou des interprétations de place supplémentaires dès qu’elles seront disponibles. Le régulateur donne la possibilité de faire évoluer le périmètre sur les premières années de mise en place ; cette option est utilisée pour un nombre limité d’indicateurs. En décembre 2025, les organes du Trilogue européen (Commission européenne, Conseil de l’Europe, Parlement européen) ont acté une simplification des directives CSRD et CSDDD (Corporate Sustainability Due Diligence Directive) ; une fois confirmée, cette évolution devra être traduite en droit national.

L’état de durabilité couvre la totalité des filiales de Publicis Groupe dans le monde, aligné avec le périmètre consolidé du reporting financier, du 1^er janvier au 31 décembre 2025, y compris les sociétés mises en équivalence. [ESRS 2 BP-1-5 (b) i] Les exclusions éventuelles sont indiquées dans le périmètre pour les indicateurs concernés (voir section 4.1.2). Les sociétés acquises depuis moins de six mois au 31 décembre 2025 sont intégrées dans tous les indicateurs sociaux, mais pas dans les indicateurs environnementaux.

Le CSR Steering Committee en place depuis 2009, est l’enceinte interne permettant de travailler à  la  mise en œuvre des évolutions réglementaires. Des travaux conjoints sont conduits entre départements tout au long de l’année. L’analyse de double matérialité (DMA) a été révisée, afin d’intégrer la méthodologie de l’EFRAG parue en 2024, réclamant une analyse plus fine de chaque impact-risque-opportunité (IRO). Un état d’avancement régulier a été présenté à la Secrétaire Générale du Groupe et à la Chief Impact Officer. Ces travaux ont permis de confirmer les quatre standards ESRS considérés comme non matériels :

• ▪ ESRS E2 – Pollution : au regard de l’analyse de double matérialité, et du type de services intellectuels proposés aux clients du Groupe, les questions de pollution ne sont pas apparues comme applicables. Ceci n’exonère pas l’entreprise de mesurer ses déchets et leur type et d’améliorer le tri sélectif de ceux-ci. L’entreprise mesure chaque année depuis 2009 le volume de ses déchets et e-déchets afin de les réduire et de privilégier des filières de recyclages efficaces. Le Groupe interroge ses fournisseurs sur ce sujet dans le cadre des évaluations RSE des fournisseurs. Par ailleurs, le Groupe suit annuellement les engagements de ses grands clients en matière environnementale, notamment leur trajectoire climat et la réduction de leurs impacts ; [ESRS 2 IRO-2-58]
• ▪ ESRS E3 – Ressources hydriques et marines : l’analyse de double matérialité ne fait pas apparaître ce sujet comme matériel, ce qui est cohérent au regard des activités de services intellectuels de l’entreprise. Cependant, les quantités d’eau consommée dans les bureaux dans le monde sont tracées depuis 2009, et l’objectif reste de limiter l’utilisation de cette ressource. Le Groupe interroge aussi ses fournisseurs sur leurs impacts sur leur gestion de la ressource en eau, notamment les activités consommatrices comme les data centers et le cloud ; [ESRS 2 IRO-2-58]
• ▪ ESRS E4 – Biodiversité et écosystèmes  : compte tenu des activités de services intellectuels aux entreprises, l’analyse de double matérialité du Groupe ne fait pas apparaître ce sujet comme majeur. Cependant, conscient qu’il s’agit de dimensions naturelles à mieux comprendre, le Groupe a réalisé en 2023 une première analyse d’empreinte sur la biodiversité. Ce travail n’a pas fait ressortir d’impacts importants ; [ESRS 2 IRO-2-58]
• ▪ ESRS S3 – Communautés affectées : le Groupe est historiquement très engagé auprès des communautés locales, dans les pays et villes où les équipes travaillent. Cependant l’analyse de double matérialité n’a pas fait apparaître ce sujet comme matériel. Le Groupe va poursuivre le décryptage des actions qu’il conduit en faveur des communautés, notamment ses engagements sociétaux et ses actions en faveur des causes d’intérêt général. [ESRS 2 IRO-2-58]

4.1.2   Méthodologie et process du reporting RSE

Organisation du reporting

La Direction de la RSE Groupe pilote un CSR Steering Committee interne regroupant les principales fonctions corporate (Juridique et Conformité, Finance, Opérations RH, Financial Monitoring Controls, Audit interne, Achats, Risk Management…) qui couvre l’ensemble des domaines-clés figurant dans l’État de durabilité.

La Direction RSE est aussi accompagnée par des cabinets externes comme Ecoact ou Carbone 4 sur les questions environnementales et Bureau Veritas sur des questions de mesure et de méthodologie liées aux émissions de gaz à effet de serre.

Pour les sujets sociaux, le Groupe a réalisé un audit social important en 2023 avec l’aide de WTW, et travaille ponctuellement avec d’autres cabinets. Le département RSE du Groupe travaille en mode projet avec de nombreuses équipes locales en charge des projets pour les clients dans le monde, selon une double logique : push afin d’aider des initiatives internes à se mettre en place et de faire progresser certains sujets, et pull, avec le pilotage complet de l’état de durabilité.

Le cadre du reporting de durabilité dans le format de la CSRD et des ESRS est décrit dans un document ad hoc, le CSR Reporting Comprehensive Guide, mis à jour régulièrement durant l’année et partagé avec tous les contributeurs. Il comprend :

• ▪ la définition de tous les indicateurs quantitatifs et qualitatifs matériels collectés au niveau des entités ainsi que l’intitulé ESRS, avec une explication permettant à chacun, dans son contexte local, de le comprendre. Les règles de calculs sont indiquées ainsi que des points d’attention ; il en est de même sur l’organisation des contrôles de données, avec les rôles et les responsabilités de chacun, depuis la fonction concernée dans l’entité jusqu’à la Direction RSE Groupe pour l’ultime vérification avant consolidation ;
• ▪ la description des outils et systèmes utilisés pour la collecte des données, et le lien vers les sources et documents déjà existants. Qu’il s’agisse de leur gouvernance, des droits des utilisateurs et des documents disponibles pour les nouveaux contributeurs, toutes ces informations structurantes sont accessibles en flux direct avec les mises à jour ;
• ▪ le renvoi des indicateurs vers les politiques Groupe de Janus, le Code de conduite et d’éthique, et vers des politiques plus locales le cas échéant ;
• ▪ le renvoi vers les différents canaux internes de communication dédiés au reporting de durabilité, actifs toute l’année pour informer et mobiliser, et pour former et préparer en amont de chaque cycle de reporting.

Le CSR Reporting Comprehensive Guide de 2025 a été élaboré par la Direction RSE Groupe, avec l’appui d’un groupe projet transversal comptant une centaine de personnes. Il a été partagé auprès des + 1 000 contributeurs, avec plusieurs sessions en ligne notamment au second semestre, pour préparer le hard close du troisième trimestre, puis, pour la préparation du quatrième trimestre. Cette communauté est animée chaque semaine, permettant de répondre aux différentes questions internes au fil de l’eau.

Le CSR Reporting Comprehensive Guide comprend 7 parties afin de couvrir toutes les dimensions attendues par le régulateur et de répondre aux attentes des contributeurs dans une logique d’amélioration continue.

Périmètre

L’état de durabilité 2025 porte sur la période du 1^er janvier au 31 décembre 2025.

Le reporting RSE/ESG repose sur des indicateurs sociaux, sociétaux et environnementaux recueillis dans 900 entités du Groupe, et depuis 2009, avec un taux de couverture de 99 % des effectifs du Groupe.

Le périmètre de l’état de durabilité est aligné sur celui des états financiers consolidés, comprenant toutes les filiales contrôlées par le Groupe, détenues à plus de 50  % par le Groupe, les entités pour lesquelles le Groupe a le contrôle opérationnel ainsi que les sociétés mises en équivalence. Ces dernières ont des activités de communication et de technologie qui sont en tous points semblables avec les activités de Publicis. [ESRS 2 BP-1-5 (b) i & ii]

L’exercice repose sur les données collectées au niveau de chaque filiale ou entité. Cependant, deux indicateurs font l’objet de taux de couverture inférieurs, les exclusions étant liées à l’absence de données sur ces sujets de la part des filiales :

• ▪ absentéisme : taux de couverture de 98 % des effectifs ;
• ▪ papier : taux de couverture de 88 % des effectifs.

Ces exclusions font l’objet d’un suivi localement et au niveau Groupe afin de veiller à améliorer les taux de couverture lors des exercices suivants.

Collecte des données et précisions méthodologiques

La collecte des données pour le reporting de durabilité se fait au niveau de chaque entité du Groupe, selon une procédure alignée avec le reporting financier. Les outils utilisés sont :

• ▪ les données quantitatives sociales, sociétales et environnementales sont collectées en suivant les processus et les règles de contrôle du reporting financier via un module dédié (HFM CSRGRI) intégré au système d’information financier (HFM) et à ses processus spécifiques de vérification, de contrôle et de validation. Le processus de collecte est organisé en trois étapes : la saisie des données locales par les contributeurs en agence et/ou de Re:sources, puis la validation au niveau agence ou pays, Brand ou région et, enfin, la vérification et la consolidation par la Direction RSE Groupe. Ces données sont placées sous la responsabilité des Directeurs financiers des agences et pays ;
• ▪ les informations quantitatives sociales liées aux effectifs et à la démographie de l’entreprise sont collectées via Career Settings, le système de reporting des ressources humaines (HRIS – Human Resource Information System). Les données intégrées dans ce système relèvent de la responsabilité des Chief Talent Officers (CTO ou Directeurs/Responsables des ressources humaines), des agences et des pays, en charge de la vérification des données. Trois niveaux sont en place. Les contrôles sont assurés localement par les CTO en agence, puis les données sont assemblées par une équipe dédiée sous la responsabilité de la Direction des opérations RH Groupe, en étroite coopération avec la Direction RSE Groupe pour les rapprochements avec les autres outils collectant des données sociales qualitatives.

  Adossés à Career Settings se trouvent Career Conversation qui permet de réaliser et suivre les évaluations des salariés, ainsi que Moments That Matters permettant de recueillir la satisfaction des salariés. Les deux sont accessibles sur la plateforme interne Marcel.ai.

  La plateforme interne Marcel.ai et Marcel Classes pour la formation sont aussi adossés à Career Settings, permettant de consolider les données liées à la formation des salariés ;

• ▪ les informations qualitatives sociales, sociétales et environnementales sont collectées via une plateforme interne dédiée PARIS (Publicis Groupe Platform for Agencies Reporting on Impacts & Sustainability), accessible à toutes les agences. Ce volet qualitatif est placé sous la responsabilité des Chief Talent Officers ou Directeurs/Responsables RH et des agences et des pays qui valident les contenus sélectionnés.

  HFM CSRGRI et PARIS sont interfacés pour des contrôles de cohérence quantitatifs au niveau de chaque filiale ;

• ▪ un questionnaire Social complémentaire est en place afin de collecter au niveau des pays les données sociales relatives au droit du travail et à la protection sociale des salariés (niveaux de couverture) ;
• ▪ pour le reste de la chaîne de valeur : [ESRS 2 BP-1-5 (c)]

• ▪ pour les clients du Groupe et de ses filiales, la plateforme SBTi est utilisée afin de suivre leurs engagements climatiques,
• ▪ une partie des fournisseurs de rang 1 sont intégrés, grâce aux données collectées en coopération avec la Direction des achats Groupe. Publicis utilise la plateforme externe d’évaluation RSE EcoVadis, ainsi que sa plateforme interne P.A.S.S (Publicis Groupe Providers’ Platform for a self-Assessment for a Sustainable Supply chain) permettant aux fournisseurs de s’auto-évaluer sur les sujets RSE. D’autres outils externes sont utilisés dans le cadre des due diligences fournisseurs (voir section 4.4.4.3).

L’état de durabilité s’élabore avec l’aide des Responsables RSE, des CSR ou Sustainability Champions en agence, et avec l’appui des équipes des centres de services partagés (Re:Sources) associées en amont du reporting, et tout au long de l’année.

La nature des données collectées, notamment pour les indicateurs environnementaux, repose sur des données réelles constatées. Cependant, pour certaines données (comme l’eau ou l’électricité) disponibles dans plusieurs pays bien après les délais de reporting, les entités n’ayant pas les données réelles à temps sont autorisées à se baser sur l’année précédente et le ratio per capita pour calculer l’année 2025. Pour le calcul du bilan des émissions de GES, la note méthodologique précise le type de données utilisées, directes ou indirectes et leurs sources, ainsi que le degré d’incertitude (voir section 4.2.4). [ESRS 2 BP-1-10 (a) & (b) ; ESRS 2 BP-2-11 (b) i & ii]

Vérification et contrôle des données

Dans le cadre de son processus de vérification et de contrôle des données détaillées par indicateur au niveau de chaque entité, la Direction de la RSE Groupe interagit directement avec les équipes des entités locales durant la phase finale de contrôle et de consolidation. Toutes les données quantitatives et les informations qualitatives sont analysées par la Direction de la RSE du Groupe, qui est en charge du reporting consolidé publié du Groupe.

Les équipes chargées du contrôle des états financiers, FMC (Financial Monitoring Control), et de l’Audit interne vérifient, dans le cadre de leurs travaux, le respect et la conformité des processus du reporting financier et de durabilité au sein des entités.

Le rapport des commissaires aux comptes en charge de la vérification des informations de durabilité, KPMG & PricewaterhouseCoopers Audit, se trouve dans la section  4.5, conformément aux exigences réglementaires de la CSRD, avec un niveau d’assurance limitée.

/ Systèmes et outils utilisés pour le reporting de durabilité

4.1.3   Gouvernance RSE/ESG

Au niveau du Conseil d’Administration, la gouvernance RSE/durabilité est partagée entre le Comité d’audit et des risques financiers, qui suit l’application du dispositif de la CSRD, et le Comité stratégique, environnemental et social, qui suit les actions majeures.

Le chapitre 3 du présent document d’enregistrement universel présente en détail :

• ▪ la composition du Conseil d’Administration et des Comités, incluant la représentation des salariés, la politique de diversité du Conseil, l’indépendance des Administrateurs, leurs expériences et compétences ; [ESRS 2 GOV-1-21 (a) à (e)] [ESRS 2 GOV-1-23 (a)&(b)]
• ▪ les missions et l’activité du Conseil et des Comités au cours de l’exercice ; [ESRS 2 GOV-1-22 (a), (c) ii]
• ▪ les rôles et responsabilités respectives des organes de gouvernance et de direction générale ; [ESRS 2 GOV-1-22 (c)]
• ▪ leur implication particulière sur l’analyse des impacts-risques-opportunités ; [ESRS 2 GOV-1-22 (b)]
• ▪ les process et procédures, de même que les liens entre les différents organes et les procédures de contrôle interne en place ; [ESRS 2 GOV- 1-22 (c) i, ii, iii & (d)]
• ▪ en 2024, les missions du Comité d’audit et des risques financiers du Conseil (voir section 3.1.4.1 du présent document) ont évolué afin d’intégrer ses nouvelles responsabilités sur le reporting de durabilité, notamment sur la surveillance des impacts, risques et opportunités en matière de durabilité. Le Comité s’assure également de l’intégrité du processus d’élaboration du reporting de durabilité, de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques en matière de rapport de durabilité. La mise à jour de la cartographie des risques Climatiques a été présentée. Elle n’a pas mis en évidence de risques nouveaux pour l’entreprise. Les résultats de la révision de l’analyse de double matérialité ont été partagés afin d’expliquer l’approche plus granulaire, ce qui a permis de valider la révision des impacts-risques-opportunités (IRO). Les évolutions réglementaires du reporting de durabilité y sont exposées, avec une analyse concomitante des actions conduites à court et moyen termes. Le Comité a été régulièrement informé des avancées par la Chief Impact Officer, ainsi que sur les travaux effectués pour préparer l’état de durabilité ; [ESRS 2 GOV-1-22 (a) à (c)]; ESRS 2 GOV-2-26 (a) à (c); ESRS 2 IRO-1-53 (e)&(f)]
• ▪ en 2025, le Comité stratégique, environnemental et social du Conseil (voir section 3.1.4.4 du présent document) a été informé de la révision de la cartographie des risques climatiques, et de la mise à jour de l’analyse double matérialité. Le déploiement du programme N.I.B.I. (No Impact for Big Impact) sur le marketing et la technologie responsables ont été exposés. Le suivi annuel sur la mise en œuvre du plan de vigilance permet de voir l’évolution des actions et des indicateurs ; [ESRS 2 GOV-1-22 (a) à (c) i ; ESRS 2 GOV-2-26 (a) à (c)]
• ▪ au sein du Comité Exécutif, présidé par M. Arthur Sadoun, Président-Directeur Général, les sujets RSE sont supervisés par Mme Agathe Bousquet, Présidente de Publicis Groupe en France, qui porte les sujets transversaux aux trois piliers de l’entreprise (Intelligent Creativity, Connected Media, Technology), dont la RSE ; [ESRS 2 GOV-1-22 (c) i, ii, iii]
• au sein du Management Committee la Chief Impact Officer, Mme  Nannette Lafond Dufour, supervise la stratégie RSE et le reporting de durabilité, ainsi que des initiatives phares du Groupe, comme le Women’s Forum, le plaidoyer Working With Cancer, et les enjeux d’équité sociale ; [ESRS 2-MDR-P-65 (c)] [ESRS 2 GOV-1-22 (c) i, ii, iii]
• ▪ la Direction RSE Groupe est rattachée à la Chief Impact Officer. Cette équipe est en charge de l’élaboration et du déploiement de la stratégie ESG, des projets et de l’évolution des politiques participant à la stratégie RSE Groupe, du suivi des plans d’actions et des objectifs. Ce département est en charge du reporting de durabilité. Cette direction est force de proposition auprès de la Direction générale pour les évolutions à mettre en œuvre afin d’atteindre les objectifs validés par les instances de gouvernance du Groupe. Le Code de conduite et d’éthique Janus intègre ces éléments dans les politiques relevant des sujets ESG. La Direction RSE s’appuie sur le CSR Steering Committee, en place depuis 2015 regroupant les directions corporate : Juridique et Conformité, Finance et Systèmes d’information, Opérations ressources humaines, Achats Groupe, Risques, Contrôle interne financier, Audit interne, Services partagés/Re:Sources (IT, Immobilier…). Les dirigeants des pays ou activités sont associés aux travaux afin de prendre en compte les enjeux RSE des clients. Les travaux 2025 ont porté essentiellement sur la revue de l’analyse de double matérialité ;
• ▪ la Direction RSE anime plusieurs instances internes de partage d’expérience et de coopération qui ont été mises en place, comme le Groupe Impact & Social Equity Council, qui réunit tous les deux mois les responsables en charge de l’inclusion au sens large et des programmes d’Impact & Social Equity, ou la Climate Crew qui rassemble tous les deux mois les équipes en charge des actions permettant de réduire les impacts climat. Elle accompagne les travaux avec les différents métiers sur l’identification d’indicateurs spécifiques autour des enjeux de marketing responsable. En 2025, elle a piloté l’extension internationale du programme interne N.I.B.I. (No Impact For Big Impact) ; [ESRS 2 GOV-1-22 (c) i, ii, iii]
• ▪ la Direction de l’audit et la Direction du contrôle interne financier (Financial Monitoring Controls) ont intégré dans leurs programmes de travail des sujets liés à la préparation de l’état de durabilité, tels que ceux relatifs aux talents, aux questions de conformité en matière de données personnelles et de sécurité des systèmes informatiques ;
• ▪ l’équipe Risk Management a collaboré à la mise à jour de la cartographie des risques climatiques, ainsi qu’à la révision de l’analyse de double matérialité, aux côtés de la Direction Financière ;
• ▪ la Direction Financière est associée aux différents travaux de cartographie des risques (risques climatiques, risques ESG, analyse de double matérialité). C’est avec elle qu’est réalisé le suivi de la Taxonomie européenne et de ses critères de qualification. C’est aussi en étroite coopération que sont préparés et déployés des projets structurants (prix interne du carbone, investissements liés à la réduction des émissions...) ;
• ▪ les équipes Risk Management et FMC (Financial Monitoring Controls) (section 2.2) accompagnent la direction RSE dans la structuration du référentiel de contrôle ESG qui intègre les éléments de la CSRD et des ESRS ;
• ▪ la Direction des Opérations RH Groupe, en charge des politiques RH Groupe, et avec qui sont traités l’ensemble des indicateurs sociaux au niveau du Groupe, et en partenariat avec les différentes équipes en charge des différents outils. Elle a également été associée aux travaux de révision de l’analyse de double matérialité ;
• ▪ enfin, dans les agences et les pays, le déploiement opérationnel des actions RSE est conduit sous la responsabilité du management local et les actions prioritaires sont mises en œuvre, en fonction des sujets, par leurs équipes dédiées RSE (Ambassadeurs RSE ou Sustainability Champions), les équipes Talent, RH ou Impact & Equity, et bien entendu avec les équipes Business opérationnelles. Sans oublier les équipes locales de Re:Sources, pour les fonctions support dans les centres de services partagés, qui collectent les données environnementales. Il est important de signaler le très grand nombre de salariés volontaires pour initier de nouvelles actions RSE et innover dans leurs pratiques professionnelles quotidiennes. [ESRS 2 GOV-1-22 (a)]

4.1.4   Intégration des enjeux de durabilité dans les rémunérations

Depuis 2020, Publicis Groupe a intégré les enjeux de durabilité dans la part variable de la rémunération du Président-Directeur Général, structure de rémunération soumise chaque année au vote des actionnaires. La rémunération variable des plans à long terme est décrite dans la section 3.2.3. [ESRS 2 GOV-3-29 (a) à (e)] Deux critères RSE ont été retenus, en 2025, dans la part variable annuelle du Président-Directeur Général, comptant chacun pour 10 % :

• ▪ en matière sociale, 46 % de femmes en 2025 au sein des principaux Comités exécutifs dans le Groupe (Comité exécutif Groupe, Management Committee, Comex des principaux pays hors ceux basés aux États-Unis). Le choix de ce critère a été motivé par le besoin de faire progresser l’égalité femmes-hommes, notamment aux niveaux de responsabilité les plus importants dans le Groupe et ses principales filiales. L’objectif 2025 est atteint et dépassé avec 46,5 % ;
• ▪ en matière environnementale, basculer vers 100 % d’énergies renouvelables en source directe avant 2030 dans le Groupe, avec un point de passage indicatif à 75 % en 2025.Le choix de ce critère a été motivé par le caractère digital des activités et la nécessité de recourir uniquement à des sources d’énergies renouvelables dans l’ensemble des bureaux. L’objectif 2025 est atteint et dépassé avec 79,7%. [ESRS 2 GOV-3-29 (b) & (c)]

4.1.5   Gestion et cartographie des risques ESG

Historiquement, les risques ESG ont été incorporés dans la carte des risques majeurs du Groupe (chapitre 2 du présent document), notamment les risques relatifs aux Talents et sujets sociaux, mais aussi les risques relatifs à l’éthique, aux données personnelles et à la sécurité de l’information. Ces risques sont également analysés et suivis dans le cadre de l’application de la loi française sur le devoir de vigilance (section 4.6). Des thématiques spécifiques sont approfondies dans le cadre des travaux du Comité stratégique, environnement et social. Il en est de même pour le suivi des trois grandes priorités ESG de l’entreprise et des principales actions afférentes.

Dans la cartographie ESG, cinq risques ont été identifiés, dont certains sont alignés avec la cartographie des risques majeurs du Groupe. Aucun risque n’est apparu comme très élevé et certain. [ESRS 2 GOV 5-36 (a) à (c)] Ces cinq risques RSE sont :

• ▪ défis dans la gestion et la protection des données personnelles  dans un contexte de déploiement de l’intelligence artificielle (voir chapitre 2, et section 4.3.11.7) ;
• ▪ atteinte à la sécurité des données dans un contexte où les risques cyber se sont accrus (chapitre 2, et section 4.3.11.8) ;
• ▪ dégradation du bien-être et des conditions de travail des talents (chapitre 2, et section 4.3.6.4) ;
• ▪ défis croissants sur les questions d’équité sociale (chapitre 2, et section 4.3.4) ;
• ▪ défis posés par le changement climatique pour les activités publicitaires (section 4.2.2).

Les résultats des travaux sur la cartographie des risques ESG ont été présentés en septembre 2023 au Comité d’audit et au Comité ESG du Conseil de surveillance.

En 2025, les risques Climat ont été révisés, sur la base des travaux conduits en 2022. Une étude ad hoc a été reconduite, avec l’aide d’un cabinet extérieur, sur les risques liés au Climat, réalisée avec les équipes Risk Management et Finance. L’objectif de cette révision était de réexaminer l’évolution des risques physiques – en fonction de la situation des bureaux et data centers en zone urbaine, et, des risques de transition. Sur la base des travaux du GIEC, deux scénarios ont été retenus RCP 2.6 – stabilisation à 1,8 °C, et RCP 8.5 – scénario à + 4 °C.

Ces travaux ont été partagés avec le Comité stratégique, environnemental et social et le Comité d’audit en septembre 2025. Ces éléments ont également été pris en compte pour la conduite des travaux de la cartographie de risques du devoir de vigilance en 2025, présentés en Comité stratégique, environnemental et social de septembre 2025. [ESRS 2 GOV-5-36 (d)]

4.1.6   Contrôles internes en matière de durabilité

La structuration du contrôle interne en matière de durabilité repose sur plusieurs éléments décrits dans ce chapitre, dans la méthodologie du reporting de durabilité, ainsi que dans d’autres chapitres du présent document, à savoir : [ESRS 2 IRO-1-53 (d)]

• ▪ le dispositif et les procédures de contrôle interne et de gestion des risques du Groupe sont présentés dans le chapitre 2, sections 2.2.1, 2.2.2 et 2.2.4. Les exigences du reporting de durabilité sont les mêmes que celles à l’œuvre pour le reporting financier. Le dispositif de contrôle interne de durabilité a été structuré dès 2023. Des indicateurs clés ont été intégrés en 2025, dans le cadre d’une phase pilote, aux revues réalisées par FMC (Financial Monitoring Controls). Les process du reporting de durabilité sont réévalués à l’issue de chaque exercice en intégrant les retours d’expériences des différentes équipes contributrices, dans l’optique d’une amélioration continue. Le référentiel du contrôle interne et de la gestion des risques du Groupe s’appuie sur le référentiel COSO 2013 ; [ESRS 2 GOV-5-36 (a) & (b)]
• ▪ les éléments propres au reporting de durabilité sont explicités dans la section 4.1.2 (méthodologie et les process de reporting). Le 2025 CSR Reporting Comprehensive Guide est élaboré par le Direction RSE Groupe et est partagé avec les équipes FMC (Financial Monitoring Controls) et Risk Management. La Direction RSE Groupe s’appuie sur un ensemble de règles établies par indicateur, pour ses étapes de vérification au niveau des entités, des pays et pour la consolidation ; [ESRS 2 GOV-5-36 (a) & (d)]
• ▪ les équipes de l’Audit interne ont accès aux rapports et recommandations des commissaires aux comptes en charge de la vérification des informations de durabilité ;
• ▪ les travaux conduits par les Comités du Conseil, dans la section 3.1.4. [ESRS 2 GOV-5-36 (d) & (e)]

4.1.7   Stratégie et modèle d’affaires

La stratégie du Groupe est décrite de manière détaillée dans le chapitre 1 du présent document. Au titre des ESRS, la description des intrants et des produits et résultats est présentée dans les pages Modèle d’affaires et Création de valeur, figurant dans la partie Introduction du présent document ; la stratégie est exposée dans le chapitre 1.

Publicis Groupe est une entreprise de conseil, c’est-à-dire de prestation de services intellectuels (biens immatériels) pour ses clients-entreprises, avec le marketing et la communication responsable au cœur de l’offre et des trois piliers stratégiques :

• ▪ la création et la production sous l’intitulé Intelligent Creativity ;
• ▪ les médias et la data sous l’intitulé Connected Media ;
• ▪ les activités technologiques sous l’intitulé Technology.

La durabilité dans la stratégie business de l’entreprise repose sur trois piliers qui irriguent toutes les activités : la lutte contre le dérèglement climatique, l’équité sociale et l’égalité des chances pour nos salariés, et le marketing et la technologie responsables au cœur de ce que nous réalisons pour nos clients. [ESRS 2 SBM-1-38]

Nos atouts

Nos talents et l’ensemble des équipes dans chaque métier constituent l’atout principal de Publicis Groupe; ils sont passionnés et curieux, bien formés et connectés à tout type d’innovation, experts dans d’innombrables domaines et attentifs aux évolutions sociétales. Ils sont aux avant-postes des transformations stratégiques.

L’organisation Power of One place le client au centre : c’est le levier opérationnel permettant une grande efficacité dans l’accompagnement des clients, la réalisation et le suivi des projets.

Publicis Groupe a pris très tôt le virage de la technologie et celui de la data, en investissant plus de 10 milliards d’euros au cours des 10 dernières années, intégrant les acquisitions dans la technologie avec Sapient et dans la data avec Epsilon, ainsi que les développements internes autour de Core AI. L’intelligence artificielle est un moteur de croissance de Publicis. Le Groupe continue à gagner des parts de marché et à s’affirmer comme une « Category of One », grâce à son modèle unique, optimisé par l’IA. Cette performance résulte de l’intérêt accru de nos clients pour les produits et services IA du Groupe, et se reflète dans la progression soutenue des activités « Connected Media », qui intègre Epsilon, et dont la croissance forte repose sur l’aptitude à connecter l’ensemble de l’écosystème media, le commerce et l’influence grâce à l’IA, pour le bénéfice de ses clients.

Core AI permet d’unifier les données propriétaires des clients et pour chacun, de s’appuyer sur les milliers de données utiles. Core AI irrigue et enrichit les trois piliers stratégiques de Publicis et permet d’accompagner la modernisation des modèles d’affaires des clients dans un monde où tout est connecté.

En termes d’organisation et de fonctionnement, l’expérience de la pandémie en 2020 et 2021 a permis de valider la résilience du Groupe face à un empêchement physique majeur, les salariés partout dans le monde ayant assuré la bonne continuité des activités et du service auprès des clients, et a démontré une réelle agilité pour s’adapter à des circonstances exceptionnelles. Les aléas climatiques majeurs peuvent impacter physiquement les bureaux (coupures de courant, inaccessibilité temporaire...) de même que les salariés et leurs lieux d’habitation peuvent être affectés (tornades, inondations, feux...), mais les équipes locales sont formées pour pouvoir rapidement mettre en œuvre des solutions adaptées pour parer aux besoins des salariés et des clients. [ESRS 2 SBM-1-40, ESRS 2 SBM-1-42 (a) & (b), ESRS 2 SBM-3-48 (f)]

En amont, l’entreprise a besoin de fournisseurs et partenaires permettant de mener à bien le rôle de conseil, puis l’exécution du plan d’action validé par le client. Parmi les principaux fournisseurs de Publicis, outre les bailleurs immobiliers pour les bureaux, figurent des entreprises de technologie, qu’il s’agisse du matériel informatique et des services du cloud, de solutions digitales ainsi que du software indispensables pour permettre aux salariés de travailler dans le monde entier.

Les agences, dans le cadre du contrat qui les lie avec leurs clients, agissent au nom et/ou pour le compte de leurs clients, notamment pour les achats médias, ou, quand sont développées des solutions technologiques pour les clients, elles le font souvent en coopération avec d’autres entreprises de la technologie.

En aval, ce sont les clients de Publicis Groupe qui s’adressent directement à leurs consommateurs et utilisateurs finaux, intéressés par leurs marques, produits ou services.

Le portefeuille des clients du Groupe est assez équilibré entre les différents secteurs et industries : automobile, finance, santé, alimentation et boissons, technologie, grande consommation, distribution (voir Chiffres-clés dans l’Introduction du présent document). [ESRS 2 SBM-1-42 (c)]

4.1.8   Consultation des parties prenantes

Les parties prenantes de Publicis Groupe sont nombreuses, en lien avec l’implantation de l’entreprise dans le monde, et de son modèle d’affaires lié à ses prestations de services intellectuels aux entreprises. Trois d’entre elles sont considérées comme parties prenantes majeures : les clients, les salariés, ainsi que les investisseurs et actionnaires.

L’engagement avec les parties prenantes s’effectue au niveau du Groupe, ainsi qu’à l’échelle d’un pays ou d’une activité, et cela, de manière complémentaire. Le modus operandi est différent entre le niveau du Groupe et celui des filiales ; l’exemple de la France est intéressant à travers ses dispositifs d’engagements réguliers. De même, Publicis Media aux États-Unis a mis en place depuis plusieurs années le Publicis Media Digital Standards Council, regroupant les clients, des plateformes et medias, des représentants d’organisations professionnelles, des start-up innovantes. Au niveau du Groupe, les consultations portent régulièrement sur les impacts, risques et opportunités comme décrit dans la section 4.1.9 pour l’analyse de double matérialité. Les résultats de ces travaux sont partagés avec la Direction Générale et avec les organes de gouvernance, en amont de la démarche, et en aval, lors des résultats. La liste des parties prenantes est exhaustive dans le tableau qui suit.

Trois groupes de parties prenantes ont été sollicités par le Groupe pour des entretiens qualitatifs : les salariés (à différents niveaux, managers comme salariés), les clients (principalement des clients internationaux) et des investisseurs. Les points de vue exprimés par les consommateurs et utilisateurs ont été intégrés sur la base de résultats d’enquêtes faites par des tiers ou par des agences du Groupe (voir section 4.3.11.6). Les points de vue des associations et ONG ont été pris en compte, au regard des échanges directs qui existent localement et/ou de leurs propres publications (voir section 4.1.8). Quant aux universités et écoles, les relations locales étroites dans le cadre de nos programmes de recrutement permettent de recueillir leurs points de vue (voir section 4.1.8).

Dans le cadre de la révision de l’analyse de double matérialité en 2025, tous les éléments recueillis en 2023 ont été repris à travers un processus d’engagement avec les experts internes. Ces derniers, plus d’une trentaine, ont été questionnés à plusieurs reprises : sur la révision des éléments d’analyse, puis lors de la finalisation du scoring. [ESRS 2 SBM-2-45 (a), (b) & (d), ESRS 2 MDR-T-80 (h)]

4.1.9   Analyse de double matérialité – d’impact et financière

L’analyse de double matérialité pose comme postulat d’examiner, d’une part, la matérialité financière avec l’incidence de la dégradation des conditions sociétales et environnementales sur l’activité de l’entreprise et ses impacts financiers, et d’autre part, la matérialité d’impact avec la mesure de l’impact des activités de l’entreprise sur ces mêmes conditions. 

Les travaux ont été conduits avec l’aide de Salterbaxter ⁽¹⁾ à l’échelle du Groupe en plusieurs étapes, avec l’implication des équipes Finance et Risk Management (voir cartographie des risques ESG, section 4.1.5). Le point de départ a été les enjeux-clés en matière de RSE pour Publicis Groupe, les mêmes que ceux qui ont constitué la base de la cartographie des risques ESG. Ces travaux sur les risques ESG ont également été rapprochés des travaux conduits en 2025 sur les risques liés au Plan de vigilance (section 4.6).

Le périmètre pris en compte est celui des opérations en propre de l’entreprise, ainsi que ses relations commerciales avec :

• 1. ses fournisseurs directs en amont ;
• 2. ses clients en aval, avec qui la relation est directe ;
• 3. les consommateurs et les utilisateurs finaux, avec qui la relation en aval est indirecte, car ce sont les clients de nos clients ;
• 4. les autres relations indirectes sont établies essentiellement, d’une part avec les médias et les plateformes de communication, avec qui la relation est indirecte car effectuée au nom des clients ; et d’autre part avec les communautés et organisations de la société civile. [ESRS 2 SBM-3-48 (b) à (g), ESRS 2 IRO-1-53 (b) i, ii, iii]

Les étapes de travail ont été les suivantes :

• ▪ analyse contextuelle et sectorielle, documentaire et réglementaire. L’analyse documentaire a pris en compte :

• ▪ les aspects réglementaires et l’interprétation des textes,
• ▪ le point de vue des organisations professionnelles,
• ▪ ainsi que la revue des critiques formulées par des associations ou des activistes à l’égard de l’industrie de la communication ;

• ▪ intégration de la mise à jour 2025 de la cartographie des risques Climat ;
• ▪ intégration de la mise à jour 2025 de la cartographie des risques majeurs du Groupe ;
• ▪ recoupement des travaux avec ceux de la cartographie des risques ESG ;
• entretiens qualitatifs avec des clients appartenant à des secteurs différents dans plusieurs pays dont les États-Unis, le Royaume-Uni et la France ;
• ▪ entretiens qualitatifs avec quelques investisseurs ESG ;
• ▪ entretiens internes qualitatifs avec des salariés, complétés par des webinaires dans quatre pays en 2023 : États-Unis, France, Inde et Royaume-Uni, et renouvelés en 2024 en France et au Royaume-Uni pour approfondir le volet opportunités. Ces entretiens ont été complétés par deux enquêtes internes début et fin 2024 à laquelle 350 salariés familiers de la RSE ont répondu, en utilisant la plateforme interne Marcel Intelligence ;
• ▪ en 2025, l’ensemble de ces travaux ont été repris afin de s’aligner avec l’approche recommandée par l’EFRAG  ⁽²⁾, nécessitant un niveau de granularité plus fin et plus détaillé. Cette analyse a permis de prendre en compte les différentes activités et implantations géographiques. Ces travaux n’ont pas mis en évidence d’élément significatif par rapport à 2024 ;
• ▪ un nouvel exercice de cotation des impacts-risques-opportunités (IRO) a été réalisé avec les experts internes (Subject Matter Experts – SME), permettant de finaliser une nouvelle présentation. Cette dernière illustrée par une infographie permet de voir leur positionnement sur la chaîne de valeur : Amont-Opérations/Activités-Aval ;
• ▪ Publicis Groupe n’a pas de comité social et environnemental (CSE) au niveau du Groupe, le comité de groupe en France n’ayant pas les attributions d’un CSE. [ESRS 2 IRO-1-53 (a) & (b) i à iv ; ESRS 2 IRO-1-53 (e) à (h)]

Cette analyse de double matérialité a permis de hiérarchiser les IRO (impacts, risques et opportunités) en s’appuyant sur :

• ▪ la grille de sévérité des impacts à 4 degrés (1-faible, 2-modéré, 3-élevé, 4-majeur) utilisée pour hiérarchiser les risques Groupe (voir section 2.2.4) ;
• ▪ la grille de probabilité ou d’occurrence à 4 degrés (1-rare, 2-possible, 3-probable, 4-certain) utilisée pour hiérarchiser les risques majeurs du Groupe (voir section 2.2.4) ;
• ▪ la temporalité utilisée est présentée dans le tableau ci-dessous autour des notions de court terme (1 an) ou moyen terme (entre 1 et 3 ans) ou long terme (au-delà de 3 ans). [ESRS 2 BP-48 (d) & (e) ; ESRS 2 IRO-1-53 (c) i à iii]

• ⁽¹⁾ Salterbaxter est une filiale de Publicis Groupe, avec des bureaux à Londres, New York, Sydney. Cette entité est experte en durabilité et accompagnement de la communication autour des enjeux de développement durable des entreprises. Elle accompagne le Groupe dans ses travaux d’engagement avec les parties prenantes, et intervient pour le suivi de l’analyse de double matérialité depuis 2023. Cette mission se fait dans le cadre d’un contrat classique avec la Direction RSE du Groupe comme client. 
• ⁽²⁾ EFRAG : European Financial Reporting Advisory Group

Sur cette base, et au regard des 143 IRO analysés, le parti pris a été de conserver dans la DMA, les enjeux matériels à partir d’un niveau de sévérité élevé et une probabilité certaine (voir schéma). Ce sont ces sujets qui structurent les sujets matériels en termes de durabilité pour l’entreprise. Les échelles utilisées pour l’analyse de double matérialité s’appuient sur celles de la cartographie des risques Groupe, afin de conserver une cohérence générale (voir chapitre 2).

L’analyse de double matérialité donne une place prépondérante aux questions sociales ; c’est cohérent pour une entreprise de services intellectuels comme Publicis, dont l’actif majeur est ses salariés. Les sujets d’éthique des affaires et du marketing responsable autour du rôle sociétal que la communication et la technologie peuvent avoir pour les transitions à venir, tant écologiques que sociales, figurent parmi les sujets considérés comme importants par les clients et les salariés. S’il existe des nuances régionales, elles ne remettent pas en cause l’ordre des priorités.

Ces travaux n’ont pas mis en évidence de dépendances critiques, qu’il s’agisse des impacts, risques et opportunités. [ESRS 2 SBM-3-48 (a) à (c)]

À ce jour, cette analyse n’a pas mis en évidence d’impact majeur immédiat par rapport à la stratégie du Groupe et son modèle d’affaires, ses activités, son portefeuille de clients ou ses implantations géographiques. Il n’a pas été identifié d’éléments significatifs issus de l’analyse de double matérialité devant être reporté dans les états financiers. Les plans d’actions sont intégrés au bon fonctionnement de l’entreprise et ne nécessitent pas de dépenses opérationnelles ni d’investissements importants. Les méthodologies utilisées pour fixer les objectifs et les indicateurs sont indiquées dans chaque ESRS thématique.

[ESRS 2 SBM-3-48 (d) & (e), ESRS 2 MDR-A-69 (a),

ESRS 2 MDR-M-77 (a), ESRS 2 MDR-T-80 (a) à (f)]

La double matérialité – d’impact et financière – est présentée dans un tableau de synthèse. Ils sont détaillés en ouverture de chaque ESRS.

[ESRS 2 SBM-3-48 (a), ESRS 2 SBM-3-48 (c) i, ESRS 2 SBM-3-48 (c) iii]

4.1.10   Élaboration des politiques

Les politiques [ESRS 2 MDR-P-63, 64 & 65] qui structurent la vie de l’entreprise sont élaborées à plusieurs niveaux :

• ▪ Groupe : Janus, le Code d’éthique et de conduite, est la référence pour toutes les autres politiques (voir section 3.1.1.6). Il repose sur le socle de valeurs du Groupe, et il est adossé à des grands référentiels internationaux tels que le Pacte mondial des Nations Unies. Il regroupe tous les standards auxquels tout salarié doit se conformer sans distinction. Il est mis à la disposition de l’ensemble des salariés sur la plateforme Marcel et le site interne du Groupe. Ces politiques font l’objet de formations obligatoires lors du recrutement (module complet) puis chaque année avec des révisions et mises à jour.

  Janus fait l’objet d’une révision annuelle. Certaines politiques peuvent être ajustées en cours d’année, notamment en cas d’évolution réglementaire. Une information est alors adressée aux salariés (ex. : politique anti-corruption) ;

• ▪ Pays : les politiques définissent les dispositions locales de mise en œuvre, dans le respect des réglementations locales et de leurs spécificités. Elles font l’objet de révisions annuelles, et sont aménagées régulièrement en fonction des nouveaux dispositifs en place ou de leur amélioration, notamment dans le domaine social ;
• ▪ Agence/entité ou réseau : pour des raisons historiques, certaines entités peuvent conserver des politiques complémentaires, car elles sont en lien direct avec l’activité et ses particularités opérationnelles. Elles sont révisées en fonction des besoins.

4.1.11   Stratégie RSE pluriannuelle

La stratégie RSE pluriannuelle du Groupe se décline autour de trois grandes priorités. Les objectifs sont définis par la Direction générale ; les politiques Groupe fixent un cadre cohérent pour toutes les filiales, complétées par des politiques locales adaptées au contexte. Les entités ont la responsabilité de la mise en œuvre opérationnelle, avec les plans d’actions afférents et le suivi des indicateurs. Ce tableau synthétise une vision consolidée à l’échelle du Groupe.

[ESRS 2 MDR-P-65 (a) à (f), ESRS 2 MDR-A-68 (a) à (e), ESRS 2 MDR-M-75, 77 (a) & (b), ESRS 2 MDR-T-80 (a) à (j) et 81 (a) & (b)]

4.1.12   Exigences de publication – Informations générales à publier

/ Processus de diligence raisonnable [ESRS 1 61, ESRS 2 GOV-4-30, 31, 32]

/ Table de concordance simplifiée des exigences de publication prévue par les ESRS avec les chapitres et sections de l’URD

[ESRS 2 IRO-2-56, ESRS 2 IRO-2-59] [ESRS 2 BP-2-16]

ESRS E1 CLIMAT

4.2.1   Les engagements climatiques du Groupe

[ESRS E1-1-14]

Publicis Groupe fut le premier groupe de communication à soutenir et relayer les 10 Principes du Pacte mondial des Nations Unies en 2003. Puis l’entreprise a confirmé ses engagements climatiques en rejoignant le plaidoyer Caring for Climate des Nations Unies. Les premiers objectifs climatiques ont été adossés au paquet européen législatif Climat-Énergie dit « 20-20-20 » (d’ici 2020, 20 % d’énergies renouvelables, réduction des émissions de 20 %, et efficacité énergétique accrue de 20 %). Ayant atteint ses objectifs dès 2019, le Groupe s’est engagé auprès de SBTi, est signataire de la Business Ambition for 1.5° (Pacte mondial des Nations Unies) en soutien aux efforts du GIEC (Groupe d’experts Intergouvernemental sur l’Évolution du Climat – ou UN IPCC) demandant aux entreprises d’accélérer la transition vers une économie et un monde décarbonés, et en faveur d’une société plus juste.

Les engagements environnementaux volontaires du Groupe, qui sous-tendent sa politique et sont renouvelés chaque année, correspondent aux éléments suivants :

• ▪ 2003 : signature du Global Compact des Nations Unies, suivi en 2007 du plaidoyer Caring for Climate des Nations Unies ;
• ▪ 2009 : alignement des objectifs climat du Groupe avec le paquet législatif dit Climat-Énergie « 20-20-20 » ;
• ▪ 2009  : première participation au CDP (Carbon Disclosure Project) renouvelée chaque année depuis  2010 ;
• ▪ 2015 : French Climate Business Pledge, signé en soutien de l’Accord de Paris lors de la COP21, devenu le « Pacte Climat » ;
• ▪ 2018: alignement avec les règles de la TCFD (Task Force on Climate-related Financial Disclosure) ;
• ▪ 2020 : rejoint la Business Ambition for 1.5° puis la campagne de mobilisation Race to Zero de UNFCC (United Nations Framework Convention on Climate Change) ;
• ▪ 2021  : validation des objectifs de réduction des émissions carbone par SBTi  (Science Based Targets initiative) ;
• ▪ 2022 : à la suite du changement méthodologique de SBTi, une nouvelle validation a été obtenue pour les Near-Term & Long-Term targets et Net Zero.

Publicis Groupe a choisi de suivre volontairement les recommandations de la TCFD (Task Force on Climate-related Financial Disclosure) désormais intégrée à l’ISSB (International Sustainability Standards Board) ; la politique environnementale est articulée selon les principes recommandés – gouvernance, stratégie, management des risques, indicateurs-clés et objectifs – afin de permettre une lecture plus claire des objectifs et moyens mis en œuvre. Des éléments complémentaires figurent sur le site internet du Groupe, section RSE, où figurent dans des réponses publiques à des questionnaires externes comme celui du CDP Climate Change.

Publicis Groupe participe aussi à d’autres actions inter-entreprises, en tant que membre d’organisations économiques comme en France à travers le MEDEF et le « 1 Pacte Climat », auquel participent aussi plusieurs filiales françaises de Publicis Groupe. Ce plaidoyer réaffirme la détermination des entreprises françaises en faveur des objectifs de l’Accord de Paris, de la transition énergétique et de la lutte contre le réchauffement climatique dans un scénario de 1,5  °C. Dans le cadre de la loi française Climat et Résilience, Publicis France publie ses engagements sur le site de l’Ademe, de même que Publicis UK publie ses impacts dans le cadre du UK Climate Financial Disclosure, ainsi que Publicis Espagne, en conformité avec le Décret Royal 214/2025.

Les organisations professionnelles sectorielles auxquelles le Groupe et ses agences adhèrent, notamment en Europe, ont pris des engagements forts de réduction des impacts des activités de communication et publicité sous toutes leurs formes. Le Groupe est un acteur volontaire dans ce domaine afin de prendre rapidement toutes les mesures nécessaires à l’effort collectif indispensable. En France, l’AACC (Association des agences-conseils en communication) avec l’UDECAM (Union des Entreprises de Conseil et Achat Média), IAB France (Interactive Advertising Bureau) et l’ARPP (Autorité de régulation professionnelle de la publicité), aux côtés des annonceurs (Union des marques), travaillent sur une trajectoire pour atteindre la neutralité carbone. 

Au Royaume-Uni, sous l’impulsion de l’Advertising Association qui réunit l’industrie des annonceurs, agences, et médias, en passant par les plateformes, a été créé Ad Net Zero, initiative sectorielle affichant l’objectif Zero Waste – Zero Carbon en 2030.

Publicis Groupe a rejoint d’autres initiatives des Nations Unies comme Business Ambition for 1.5° et Race to Zero qui regroupent des entreprises engagées.

4.2.1.1   Impacts, risques et opportunités liés aux enjeux environnementaux et climatiques

[ESRS 2 SBM-3, E1 IRO-1, E1-2-24 et 25, E1-4-32 et 34]

/ Impacts, risques et opportunités (IRO) matériels – en bref

4.2.1.2   Principaux impacts

[E1-ESRS 2 SBM-3-19 (b) & (c), AR 7 (b) et AR 8 (b)]

Publicis Groupe est une entreprise de services intellectuels au service de ses clients-entreprises, avec 114 079 collaborateurs répartis dans une centaine de pays. Les équipes travaillent dans des bureaux en open space, principalement situés dans des capitales ou grandes villes, répartis sur un ou plusieurs étages. Après la pandémie de Covid-19, les employés sont retournés au bureau à temps plein dans certains pays, tandis que dans d’autres, une flexibilité avec trois jours par semaine au bureau a été mise en place à compter de janvier 2023. L’analyse de double matérialité a fait ressortir deux impacts négatifs :

• 1. la consommation d’énergie (scope 2) de l’entreprise va croître, en raison du caractère digital de toutes les activités et du recours à l’intelligence artificielle. Le basculement vers le Cloud permet de bénéficier de la puissance de calcul des partenaires, et de leur performance énergétique, meilleure que celle de l’entreprise fonctionnant de manière isolée ;
• 2. le scope 3 et les émissions GHG associées est en croissance. La forte croissance économique de l’entreprise depuis 2019 accroît mécaniquement les impacts environnementaux. Dans ce contexte, deux sources importantes des impacts s’avèrent compliquées à limiter : les achats de biens et services, et le transport aérien professionnel.

[ESRS 2 SBM-3-48 (b), ESRS 2 SBM-3-48 (c) ii & iv]

4.2.1.3   Risques associés aux enjeux environnementaux et climat

En 2025, le Groupe a procédé à une révision de sa cartographie des risques Climat, sur la base des travaux de 2022. Avec l’aide d’un cabinet externe, plusieurs scénarios ont été pris en considération. Ces travaux sur les risques climatiques ont été alignés sur la méthode utilisée par le Risk Management du Groupe (horizon de temps, fréquence, impacts financiers, mesures d’atténuation), et ont été analysés en suivant les recommandations de la TCFD (Task Force for Climate-related Financial Disclosure). La conclusion principale de cet exercice de mise à jour est la nécessité d’intégrer la rapidité des phénomènes climatiques et leur intensité croissante.

L’entreprise peut être confrontée à des risques physiques liés au dérèglement climatique dans différentes villes (inondations, chaleur élevée…) pouvant éventuellement entraver son fonctionnement et porter atteinte à la santé des collaborateurs, comme décrit dans l’analyse des risques de la section ci-dessous 4.2.1.3. Des mesures d’atténuation ont été définies et engagées, tant en matière de continuité des activités que d’accompagnement des salariés pouvant être confrontés à des difficultés.

Les deux scénarios de travail ont été :

• ▪ un scénario de transition bas carbone compatible avec un réchauffement limité à 1,8 °C à horizon 2100 (RCP 2.6) ;
• ▪ un scénario tendanciel conduisant à un réchauffement climatique de plus de 4 °C à horizon 2100 (RCP 8.5).

[E1-ESRS 2 IRO-1-AR 11 (a), E1-ESRS 2 SBM-3-AR 18 & AR 19, E1-ESRS 2 SBM-3-48, E1-ESRS 2 IRO-1-20 (a), (b) & (c), E1-ESRS 2 IRO-1-21, ESRS E1-9-66 (a) à (d)]

La Climate Task Force, pilotée par la Direction RSE du Groupe avec le concours des Directions et équipes corporate Risk Management, Finances, IT et GSO (infrastructures et sécurité des systèmes d’informations), Juridique, Immobilier et Assurance, a pris part aux travaux. Une restitution s’est accompagnée d’une formation afin de partager avec ces équipes les éléments les plus récents liés aux questions climatiques. Ce groupe travaille sous forme de sous-groupes thématiques, afin d’examiner d’éventuels nouveaux risques et/ou opportunités, de partager des bonnes pratiques, et de proposer des actions renforçant la résistance du Groupe face aux aléas climatiques et à leurs conséquences.

• 1. Les risques physiques : l’analyse des risques physiques suit les recommandations de la TCFD ⁽¹⁾ Elle prend en compte la localisation géographique des bureaux, des salariés et des centres de données. Elle analyse la possible altération de la continuité de service pour les clients et d’éventuelles disruptions dans le fonctionnement normal de l’entreprise. Elle comprend l’étude des phénomènes climatiques suivants : la hausse des températures, la hausse du niveau de la mer, les précipitations extrêmes avec inondations, les grands feux, les tornades.

En 2025, les 100 adresses des principaux bureaux du groupe sur les cinq continents ont été cartographiées. Aucun des immeubles où le Groupe et ses filiales sont installés n’a été identifié comme présentant un risque climatique majeur.

[E1-ESRS 2 IRO-1-20 (b), E1-9-66 (b) et E1-9 67]

• 2. Les risques de transition : ils proviennent des évolutions du marché, de la réglementation ou de la technologie permettant de limiter le réchauffement climatique à 1,5 °C et ont été regroupés en six autres scénarios. Une attention particulière a porté sur d’éventuelles évolutions réglementaires, comme la fin de certaines catégories de produits chez les clients du Groupe, l’interdiction de communiquer sur quelques produits, ou des contraintes plus fortes pour certains produits, ou la survenue éventuelle de taxes additionnelles. Les questions autour de taxes carbone sous différentes formes ont fait l’objet d’une analyse détaillée. [E1-ESRS 2 IRO-1-20 (c)]

4.2.1.4   Opportunités liées à la lutte contre le dérèglement climatique [E1-2-25 AR 16 et AR 18]

92 % du Top 100 des Clients du Groupe ont défini leur trajectoire climat avec des éléments publics d’information, vérifiés par des tiers.

La transition écologique est déjà une réalité depuis plusieurs années : les clients demandent à leurs agences non seulement de mesurer les impacts de leurs actions de marketing et communication, mais aussi d’identifier les solutions permettant de réduire leur empreinte carbone. Le Groupe accompagne ses clients dans leur propre transformation écologique, établit des partenariats avec des tiers spécialisés et des start-up, ou avec des organisations expertes pouvant aider à la mise en œuvre de changements opérationnels.

Les enjeux climatiques sont aussi une opportunité d’innovation en termes de nouveaux services à proposer aux clients. Le Groupe s’appuie sur les leviers suivants :

• ▪ une demande spécifique en termes d’accompagnement des clients et de leur marketing lié à leur transformation vers des produits plus durables, moins impactants et adaptés aux changements de comportement des consommateurs (critères d’arbitrages environnementaux, recours à l’économie circulaire, proximité privilégiée…). Les attentes des consommateurs sont accrues en matière de traçabilité, de transparence et de vérité ;
• ▪ la capacité d’innovation afin d’aider les clients à réduire leurs propres émissions, notamment celles liées à leur marketing et communication, grâce à des solutions adaptées, en travaillant avec des partenaires et fournisseurs engagés et alignés derrière ces mêmes impératifs de réduction des émissions carbone pour atteindre le Net Zero. L’approche de Publicis est collaborative, d’où différents outils ou services bâtis avec l’aide de partenaires et tiers experts.

• ⁽¹⁾ TCFD: Task-Force on Climate-Related Financial Disclosures

4.2.2   Réduire les impacts avec la politique Net Zero Climate ⁽¹⁾

En 2019, Publicis Groupe a atteint ses objectifs Climat de réduction pour 2020 et 2030. Publicis Groupe a démarré en 2020 un nouveau cycle d’actions, en rehaussant ses ambitions et en s’engageant volontairement dans une démarche validée par SBTi (Science Based Targets initiative) pour 2030 et 2040. La trajectoire retenue est celle de l’Accord de Paris et d’un scénario à 1,5 °C.

Cette politique couvre au titre des ESRS :

• 1. l’atténuation du changement climatique ;
• 2. l’adaptation au changement climatique ;
• 3. l’efficacité énergétique ;
• 4. le déploiement d’énergies renouvelables ;
• 5. d’autres domaines.

[E1-2-25 (a) à (e), E1-3-28]

Cette politique environnementale s’appuie sur le SME (système de management environnemental) en place depuis plusieurs années pour organiser les projets. Il s’appuie sur la norme volontaire ISO  14001, avec des objectifs précis, un reporting annuel avec des données quantitatives et qualitatives (via HFM CSRGRI, P.A.R.I.S., etc.), des outils propriétaires (A.L.I.C.E., P.A.S.S., etc.) destinés à améliorer les mesures en place et à innover tant en termes de métiers qu’avec les fournisseurs. Ce SME s’applique à toutes les filiales  ; il est piloté par la Direction RSE du Groupe, sous la supervision de la Chief Impact Officer, membre du Management Committee, et fait l’objet d’une revue annuelle dans une logique d’amélioration continue.

27 filiales représentant 16,6 % des salariés sont certifiées ISO 14001 ; ce sont les entités pour lesquelles cette certification est indispensable pour travailler avec certains clients.

Une étape intermédiaire est prévue avec la neutralité carbone pour l’ensemble du Groupe avant 2030 (neutralité signifiant ici que les émissions GES sont compensées par des crédits carbone volontaires). Pour compenser les impacts incompressibles, l’utilisation de crédits carbone volontaires ou VCC (Voluntary Carbon Credits) ne se fait qu’en dernier recours. Cette opération annuelle est pilotée centralement par le Groupe et porte uniquement sur les émissions des scopes 1 et 2, ainsi que sur le transport aérien (Business travel) dans le scope 3. [ESRS 2 MDR-T-80 (a) à (j)]

La politique intègre les éléments du Plan de transition  et est structurée autour des huit leviers suivants : [ESRS 2 MDR-T 78 & 79, E1-2-24, E1-2-25, E1-4-34]

• 1. réduction des transports, notamment aériens et de leurs impacts grâce à la réduction des déplacements et de l’usage des outils de téléconférence ;
• 2. réduction de la consommation d’énergie et basculement vers 100  % d’énergies renouvelables en source directe. L’amélioration de l’efficacité énergétique des bureaux et des bâtiments, en cherchant à limiter les impacts liés à l’électricité, au chauffage et à l’air conditionné, reste la clé ;
• 3. réduction des consommations des ressources naturelles  et des matières premières (principalement papier, eau, plastiques). Le plan mondial engagé début 2020 pour éliminer de toutes les agences les plastiques à usage unique (Zero Single-Use Plastic) reste d’actualité, afin de se conformer rapidement aux objectifs du plan voté par le Parlement européen ;

• 4. réduction du volume des déchets  : la systématisation des filières de recyclage notamment pour les produits électroniques &  IT (DEEE – déchets d’équipements électriques et électroniques ou WEEE – Waste from Electrical & Electronic Equipment), et la gestion organisée des déchets non dangereux restent la priorité ;
• 5. réduction des impacts des campagnes et des projets réalisés pour les clients : le Groupe a créé une plateforme interne d’évaluation des impacts A.L.I.C.E. (Advertising Limiting Impacts &  Carbon Emissions), qui permet de mesurer et de trouver des options moins impactantes (section 4.3.12.2) ;
• 6. innovation produits et services au niveau des agences, voire des pays, avec des solutions nouvelles proposées aux clients pour accompagner leur transition énergétique et écologique (section 4.2.1.4) ;
• 7. réduction des impacts liés aux biens et services achetés. Les CSR For Business Guidelines font partie intégrante des contrats signés avec les fournisseurs. Il est demandé aux fournisseurs stratégiques et importants d’être évalués par un tiers indépendant en RSE (EcoVadis ou autre). Pour les autres fournisseurs, une plateforme d’autoévaluation de leur démarche RSE est à leur disposition : P.A.S.S (Publicis Groupe Providers’ Platform for a self-Assessment for a Sustainable Supply chain) (section 4.4.4.4) ;

[E1-1-14, E1-1-16 (a) & (b), E1-3-28, E1-3-AR 19 (d)]

• 8. mobilisation des équipes : chacun doit agir tant dans son quotidien que dans les services apportés aux clients, et à travers une réalisation éco/socio-responsable des projets. La formation des équipes est centrale.

• ⁽¹⁾ Définition Net Zero : Dans ce document, l’expression Net Zero à l’anglo-saxonne est utilisée soit pour décrire l’objectif 2040 validé par SBTi, dit Long-Term Target c’est-à-dire avec un objectif de réduction des émissions carbone de 90 %, soit en faisant référence à l’intitulé de la politique environnementale de Publicis Groupe Net Zero Climate Policy.

4.2.2.1   Intégration des enjeux environnementaux dans la stratégie, le modèle d’affaires et la chaîne de valeur

La stratégie de l’entreprise intègre la nécessité absolue de réduire les impacts environnementaux dans leur ensemble, qu’il s’agisse du fonctionnement interne de l’entreprise, ou des services proposés aux clients et du travail réalisé pour leur compte, ou encore des produits et services achetés. [ESRS 2 SBM-1, SBM-3 AR 6, E4-1-12, E4-1-13]

4.2.2.2   Analyse de la résilience climatique de l’entreprise

Publicis Groupe reconnaît que le changement climatique représente un défi majeur pour les entreprises à l’échelle mondiale. Afin de garantir la pérennité de notre modèle d’affaires, nous avons entrepris une démarche d’évaluation de notre résilience stratégique et opérationnelle, face aux impacts climatiques, avec une approche qui nous permet de structurer notre analyse des risques physiques et des risques de transition afin d’identifier les leviers d’action pour renforcer notre adaptation. [ESRS 2 SBM-3-19 (b) & (c), AR 7b & 8b]

• 1. Analyse de la résilience actuelle

Nous avons identifié les processus les plus importants pour le fonctionnement de notre groupe, en considérant les 3 scopes :

• ▪ périmètre direct : nos bureaux, centres de données, équipements et infrastructures ;
• ▪ chaîne de valeur amont et aval : nos relations avec les fournisseurs, partenaires, et clients ;
• ▪ parties prenantes : les acteurs externes indirectement liés à notre activité.

Nous avons analysé la sensibilité de nos processus clés aux différents aléas climatiques (températures extrêmes, précipitations intenses, sécheresses, etc.). Par exemple, nos centres de données sont particulièrement sensibles aux vagues de chaleur.

Quant à l’évaluation des capacités actuelles pour faire face aux aléas identifiés, elle a été réalisée en considérant différents aspects :

• ▪ financier : disponibilité de fonds pour mettre en œuvre des mesures d’adaptation ;
• ▪ technique : technologies en place pour protéger nos infrastructures ;
• ▪ organisationnel : plans de continuité d’activité et protocoles de gestion de crise ;
• ▪ humain : formation et sensibilisation de nos équipes aux risques climatiques.

• 2. Scénarios climatiques

En 2025, la réévaluation des risques Climat s’est faite sur la base des mêmes deux scénarios qu’en 2022, adaptés à la situation actuelle :

• ▪ un scénario de transition bas carbone compatible avec un réchauffement limité à 1,8 °C à horizon 2100 (RCP 2.6) ;
• ▪ un scénario tendanciel conduisant à un réchauffement climatique de plus de 4 °C à horizon 2100 (RCP 8.5).

L’élaboration des trajectoires d’adaptation permet de définir des actions concrètes à court, moyen et long termes, pour renforcer la résilience des infrastructures des systèmes d’information (par exemple, en améliorant l’efficacité énergétique de nos centres de données), par la diversification de nos chaînes d’approvisionnement, et par l’accompagnement de nos clients dans leur propre transition écologique.

Des mesures sont en place telles que :

• ▪ la promotion de pratiques de travail plus durables pour réduire nos émissions ;
• ▪ l’utilisation d’énergies renouvelables pour alimenter nos bureaux, avec un objectif de 100 % d’ici 2030 ;
• ▪ des formations pour sensibiliser nos équipes aux enjeux climatiques.

Le plan de résilience s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue, en fonction de l’évolution du contexte climatique et des retours d’expérience.

• 3. Mesures d’atténuation des risques

3.1 Mesures d’atténuation sur les risques physiques :

• ▪ les équipes Talents et RH dans les pays ont étendu le spectre des dispositifs permettant aux salariés d’être accompagnés en termes de prévention santé physique et mentale, tout au long de l’année, avec des possibilités de renforcer ces dispositifs comme ce fut le cas avec la pandémie. Avec l’outil interne LionAlert, le Groupe peut contacter les salariés en cas d’extrême urgence et s’assurer qu’ils sont en sécurité. LionAlert est activé localement en fonction des événements (tremblement de terre, cyclone, inondation, incendie majeur, mais aussi actes de terrorisme, tensions politiques…). Des campagnes de mise à jour par les collaborateurs de leurs informations de contact sont régulièrement menées ;
• ▪ la Direction IT met en œuvre les mesures nécessaires à la continuité de service d’une région du monde à l’autre  ; des tests et plans de sauvegarde sont réalisés régulièrement. Les équipes de Re:Sources IT sont en mesure d’équiper tous les salariés dans le monde pour une configuration prolongée de travail à distance avec pour chacun le matériel adéquat en informatique, connectique et bureautique (c’était déjà le cas depuis des années dans des régions du monde soumises à des aléas climatiques majeurs, et cela couvre 100 % du Groupe depuis la pandémie) ;
• ▪ en matière d’énergie, la bascule vers 100 % d’énergies renouvelables attendue avant 2030 dans le Groupe permettra de réduire les impacts des énergies non renouvelables pour les besoins en électricité ;
• ▪ la certification ISO 14001 apporte une méthode qui facilite les stratégies d’anticipation, notamment pour les entités pouvant être les plus exposées.

Perspectives sur les risques physiques : ces risques vont s’accroître inexorablement au cours des prochaines années, mais avec un impact faible sur le fonctionnement opérationnel de l’entreprise au regard des systèmes et modus operandi pratiqués.

Le prix interne du carbone ou ICF (Internal Carbon Fee). Le Directoire a validé en 2023 le principe d’un prix interne du carbone à 50 euros par TeqCO₂. [E1-8-63 (a) & (b)] Ce prix a été construit en intégrant trois paramètres :

• ▪ le prix des crédits carbone volontaires pour des projets de type REDD+ et de séquestration ;
• ▪ une participation au financement d’actions internes à l’entreprise pour faciliter la transition écologique (R&D, nouveaux outils ou systèmes) ;
• ▪ un soutien à l’innovation en matière de produits et services des filiales permettant d’aider les clients du Groupe dans leur propre transition. [E1-8-63 (c)]

Cet ICF est pour le moment disponible à titre indicatif. Il permet aux entités de mesurer l’évolution des impacts et de leurs coûts depuis l’année de référence retenue pour les calculs de trajectoire carbone (notamment les objectifs validés par SBTi avec 2019 comme année de référence). Cet ICF couvre les émissions carbone des scopes 1+2+3 incluant les déplacements (dont le transport aérien) et des achats directs. Même si ces premières estimations aboutissent à un ICF assez bas, il est attendu de cet exercice que toutes les filiales puissent mieux évaluer les impacts financiers liés à leurs propres émissions carbone, les incitant à accélérer la mise en œuvre de toutes les solutions permettant de réduire ces impacts. [E1-3-29 (c), E1-8-63 (b), E1-8-AR 65]

3.2 Mesures d’atténuation sur les risques de transition :

• ▪ d’un point de vue métier, Publicis Groupe participe aux travaux sectoriels comme Ad Net Zero permettant à nos différentes activités d’anticiper des évolutions réglementaires et d’être force de proposition pour améliorer les pratiques professionnelles. La mise en place d’un calculateur carbone propriétaire A.L.I.C.E. illustre la volonté d’innover ;
• ▪ d’un point de vue réglementaire, sous le pilotage de la Direction juridique, différentes équipes assurent une veille réglementaire internationale et nationale afin d’anticiper les évolutions nous concernant ou concernant nos clients, de faire évoluer nos standards, et de faire appel à des experts externes le cas échéant ;
• ▪ pour ce qui relèverait d’éventuelles taxes carbone, l’objectif est de réduire toutes les sources d’émissions carbone sans exception, et de travailler sur des projets à long terme. [ESRS 2 SBM-3-48 (b)]

Perspectives sur les risques de transition : ces changements sont attendus au cours des prochaines années, mais avec un impact faible à court terme au regard des travaux entrepris au sein du Groupe.

Fonds Climat pour la Nature. En 2023, la direction générale de Publicis Groupe a rejoint le Climate Fund For Nature géré par Mirova/Natixis, à travers un investissement de 20 millions d’euros. C’est un fonds mutualisé avec d’autres entreprises et investisseurs dont l’objectif est de soutenir des projets consacrés à la protection et à la restauration de la nature avec des co-bénéfices pour la biodiversité et les communautés dans plusieurs pays. Une majorité d’entre eux prendra la forme de projets d’élimination du carbone : boisement, reboisement, restauration d’écosystèmes naturels clés tels que la mangrove, ou la régénération naturelle, ainsi que des projets d’agriculture régénérative et d’agroforesterie. Le Fonds soutient déjà un projet ambitieux de protection des forêts primaires au Pérou en partenariat avec une ONG locale et des communautés autochtones. Divers autres projets sont à un stade d’étude avancé, y compris la restauration des mangroves et des terres en Amérique latine, en Afrique et en Asie du Sud-Est. Cet  investissement permettra au Groupe de percevoir des crédits carbone durant une quinzaine d’années à compter de 2028, pour compenser les émissions carbone résiduelles.

• 4. Indicateurs de résilience

La question de la résilience est intégrée dans la stratégie globale et dans l’approche de la gestion des risques.

Le Groupe suit des indicateurs de performance clés pour évaluer l’efficacité de nos mesures d’adaptation et ajuster nos actions si nécessaire, avec une communication transparente sur nos performances en matière de résilience climatique, en suivant les recommandations de la TCFD ⁽¹⁾.

Le Groupe a démontré sa résilience lors de la crise du Covid-19 ; son approche lui permet d’évaluer et de renforcer de manière continue sa résilience face aux changements climatiques pouvant altérer la continuité de service. Elle aide à mieux comprendre les risques et les opportunités liés à ses activités, et à adapter son modèle d’affaires pour garantir sa pérennité à long terme. Publicis Groupe s’engage à être un acteur proactif dans la transition vers une économie plus durable. [E1 SBM-3-19 (a) & (b)]

4.2.3   Ajuster le plan de transition climatique

Au regard des enjeux climatiques matériels pour Publicis Groupe, et dans le cadre des objectifs SBTi alignés avec l’Accord de Paris et son scénario 1,5 °C (L’entreprise fait partie de l’indice CAC 40 1,5° [E1-1-16 (g)]) les cibles de réduction des émissions de GES ainsi que les actions d’atténuation du changement climatique mises en place sont présentées ci-dessous dans un tableau.

Publicis Groupe a vu ses objectifs validés par SBTi, alignés sur leur nouvelle méthode de 2021 :

• ▪ Near-Term Target 2030 : réduction de 50 % des impacts des scopes 1 + 2 + 3 ;
• ▪ Long-Term Target 2040 : réduction de 90 % des impacts des scopes 1 + 2 + 3 ; et Net Zero en 2040.

Cette projection intègre un autre objectif volontaire qui est la bascule vers 100 % d’énergies renouvelables en source directe dans tout le Groupe avant 2030 (voir section 4.4.4).

Le seul mot d’ordre reste la réduction de tous les impacts. La trajectoire de réduction ne sera pas linéaire, car le Groupe bénéficie d’une croissance économique qui engendre mécaniquement une hausse de certains impacts, comme la consommation d’énergie, directe et indirecte, à l’heure de l’intelligence artificielle, ou l’accroissement des achats.

Ces objectifs (sur les émissions brutes de gaz à effet de serre) anticipent le fait que des innovations de rupture, technologiques et opérationnelles – encore inconnues du marché – seront mises en œuvre au cours des prochaines années. En 2025, Publicis n’a pas mis en œuvre des ressources significatives, ni identifié d’investissements futurs (Capex) qui seraient indispensables au plan de transition. [E1-1-16 (e)] Par ailleurs, le Groupe n’a pas identifié d’émissions verrouillées significatives susceptibles de remettre en cause le plan de transition. [E1-1-16 (d)]

L’évolution du plan de transition est suivie annuellement par le Comité d’audit et des risques financiers et par le Comité stratégique, environnemental et social. Sont examinées les projections de la trajectoire des émissions carbone ainsi que les mesures du plan mises en place. [E1-1-16 (i)]

Au regard des émissions GHG du scope 3 en hausse en 2025, en grande partie due à la croissance économique du Groupe, Publicis va soumettre en 2026 de nouveaux objectifs à SBTi, afin de dessiner une nouvelle trajectoire Climat prenant en considération la taille nouvelle de l’entreprise.

• ⁽¹⁾ TCFD : Task Force on Climate-related Financial Disclosures

/ Intensité des émissions de GES par million d’euros de revenu net

/ Cibles et leviers de décarbonation du plan de transition

4.2.3.1   La réduction des émissions GHG directes (scopes 1 & 2)

Le levier central pour le scope 2, est le passage à 100 % d’énergies renouvelables (ENR) en source directe avant 2030, et avec les actions d’efficacité énergétique qui sont engagées dans les différents bureaux. Ce basculement vers 100 % d’ENR participe de la réduction des impacts, tout en maîtrisant les investissements à faire en termes de High Impact RECs (certificats d’énergies renouvelables), pour les pays où l’accès direct aux ENR est limité. Les pays prioritaires en 2025 ont été les États-Unis et l’Inde ; il est prévu d’augmenter le taux de couverture et d’ajouter d’autres pays d’ici 2030 pour atteindre les 100 %.

Enfin, le travail spécifique débuté sur les consommations énergétiques des data centers en propre et externes s’est poursuivi en 2025 (section 4.2.7.4) ;

4.2.3.2   La réduction des émissions GHG indirectes (scope 3)

• 1. Achats de biens et services : La diminution des émissions liés aux achats de biens et services se fait en priorisant les fournisseurs engagés dans la transition climatique et ayant des objectifs publics et validés par des tiers, de réduction de leurs émissions GHG. C’est ce qui leur a été demandé dans le cadre du Enhanced ESG Program débuté en 2023 (section 4.4.4.2). Le Groupe est aussi attentif aux actions que nos fournisseurs directs engagent avec leurs propres fournisseurs en matière de réduction des émissions carbone. La modélisation de la prise en compte des émissions réelles des fournisseurs fait apparaître une réduction des émissions associées à leurs produits ou services, notamment pour des secteurs où les facteurs d’émissions monétaires sont peu précis. L’enjeu demeure le niveau de maturité des données fournisseurs utilisables.
• 2. Déplacements professionnels : les déplacements en avion font l’objet d’un renforcement des critères de nécessité de se déplacer, avec différents niveaux de validation interne. Cette politique Travel (figurant dans Janus, le Code de conduite et d’éthique) est applicable à tous les salariés : elle précise les conditions du transport aérien et encourage le train lorsque les infrastructures locales le permettent. À cela s’ajoutent des critères de préférence pour les compagnies aériennes engagées dans la réduction de leurs émissions et ayant investi, soit dans des appareils de génération très récente qui consomment beaucoup moins et sont adaptés aux types de trajet (vols domestiques, court, moyen et long-courriers), soit dans des programmes robustes d’utilisation de carburants SAF (Sustainable Aviation Fuel).
•   Différents scénarios d’évolution des voyages d’affaires en avion ont été étudiés, pour ajuster notre politique et les processus de validation des déplacements. La dimension internationale du Groupe et la nécessité d’échanger régulièrement de visu avec les clients impliquent également de penser différemment les déplacements afin de mieux regrouper les réunions (section 4.2.4). Cependant malgré des réductions, la croissance du Groupe et la dispersion territoriale des clients ne permettent pas une réduction des vols aussi significative qu’espéré. [E1-1-16 (h)]
• 3. Déplacements domicile-travail : avec la politique renforcée RTO (Return to Office) et le maintien de la règle de deux jours de télétravail par semaine, les salariés sont plus nombreux à revenir régulièrement au bureau. La mise en place localement de dispositifs financièrement incitatifs, encourage le recours aux mobilités douces et les mobilités partagées, ainsi qu’aux transports en commun (section 4.2.4).

4.2.3.3   Formation des salariés à l’éco/socio-conception

Le Groupe dispose de plusieurs approches et outils propriétaires, unique sur le marché :

• ▪ en 2025, une formation obligatoire pour les salariés a été mise en place, afin d’homogénéiser les connaissances autour de la durabilité et du marketing et de la technologie responsable. Cette formation « Powering Sustainability » figure également dans les modules obligatoires des nouveaux arrivants, et fait l’objet d’un refresher annuel ;
• ▪ depuis 2019, le programme #N.I.B.I. (No Impact for Big Impact) est une approche globale avec comme prérequis la formation des salariés qui part du brief du client jusqu’à la réalisation finale des actions de communication. Plusieurs outils sont disponibles pour les équipes du Groupe comme A.L.I.C.E. pour la mesure de l’empreinte carbone, et d’autres outils d’IA (intelligence artificielle) comme l’Antigreenwashing AI. #N.I.B.I. invite chaque métier à repenser ses process, à inventer de nouvelles approches plus sobres et à sortir des sentiers battus. En 2025, le programme interne N.I.B.I. a été étendu à une quinzaine de pays, à travers l’identification et la formation d’une cinquantaine d’Ambassadeurs CSR/N.I.B.I., issus de tous les métiers. À l’issue de la formation durant une année, ils seront équipés pour embarquer leurs collègues, puis pour former les équipes des clients. L’étape-clé est l’atelier final, permettant d’élaborer en équipe des solutions concrètes, utiles et avec un impact positif à court et moyen termes. D’autres programmes externes du type Fresque du Climat avec des salariés animateurs dûment formés sont également utilisés. Tous les salariés peuvent accéder à ces programmes en ligne sur la plateforme Marcel ; [E1-2 AR 18, S1-4-43]

• ▪ A.L.I.C.E. (Advertising Limiting Impacts & Carbon Emissions) est le calculateur carbone propriétaire créé en 2017 avec l’appui de Bureau Veritas. 1 600 projets dans 55 pays ont été évalués en 2025, afin de mesurer l’empreinte carbone des projets et de réduire leurs impacts environnementaux. Aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Pologne, au Canada, des équipes Media ont intégré les mesures d’A.L.I.C.E. dans leurs outils comme Growth.OS ou PMX, ou encore Lighthouse. Cette approche permet d’apporter une proposition sur mesure aux clients, intégrant performance et empreinte carbone, même si tous les acteurs du marché n’ont pas encore le même degré de maturité. Un travail est en cours pour intégrer la mesure du recours à l’IA générative. La méthodologie de calcul est assurée par Bureau Veritas en tant qu’expert indépendant (section 4.3.13.2) ;
• ▪ e-footprint, lancé par Publicis Sapient, est le premier projet open source (consultable à https://github.com/Boavizta/e-footprint-interface) permettant de modéliser l’impact de la fabrication et de l’énergie consommée par des systèmes numériques complexes. La particularité de ce modèle est de pouvoir être utilisé en amont des projets, pour prioriser dès la phase de conception les actions d’éco-conception en fonction des ordres de grandeur calculés.

En 2025, l’interface web d’e-footprint est arrivée à un niveau de maturité suffisant pour être hébergée au sein de l’association Boavizta. Elle est disponible à ce lien : https://e-footprint.boavizta.org. Le domaine de modélisation d’e-footprint, uniquement web initialement, a été étendu aux équipements edge (IoT, capteurs, etc.). L’outil permet de prendre en compte les impacts de l’utilisation d’IA générative, par exemple des robots de conversations en ligne (chatbots) ; [2 SBM-3-48 (b)]

• ▪ en France, Razorfish (agence digitale) a lancé début 2022 son outil Razoscan en partenariat avec Green IT et leur algorithme EcoIndex permettant de générer un éco-score des parcours-clés d’un site web avec une note allant de A à G. L’objectif est que les sites de l’agence obtiennent les meilleures notes, garantissant un parcours utilisateur optimisé et le moins énergivore possible. L’utilisation de Razoscan est incorporée dans tous les process de design et de fabrication technologiques des expériences digitales des clients et sert à analyser en continu l’empreinte environnementale des sites des clients. L’objectif est de réduire cette empreinte, de rester au meilleur niveau (A ou B) sans altérer l’expérience utilisateur.

4.2.4   Réduction des émissions de gaz à effet de serre (GES)

Pour la 16^e édition, le bilan des émissions de gaz à effet de serre (GES) suit la méthode du GHG Protocol ; il a été calculé avec l’appui de Bureau Veritas Exploitation pour le traitement des données recueillies par toutes les entités du Groupe soit 99 % des effectifs (marge d’incertitude de 25 %).

Ces données prennent en compte les facteurs d’émission mis à jour issus de la Base Carbone^® gérée par l’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie (ADEME, accessible sur www.basecarbone.fr) ; ces facteurs d’émission sont exigés par le ministère français de la Transition écologique et solidaire pour le Bilan GES (gaz à effet de serre). Des bases complémentaires sont utilisées comme Dekra ou Ecoinvent.

Note méthodologique : le bilan carbone est pleinement aligné avec les exigences de la directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) et suit rigoureusement la méthodologie du GHG Protocol qui est internationalement reconnue pour la comptabilisation et la gestion des émissions de gaz à effet de serre (GES). Conformément aux standards internationaux de cette méthodologie, nous avons effectué une analyse exhaustive de nos émissions directes (Scope 1) provenant de nos propres installations fixes et véhicules, ainsi que de nos émissions indirectes liées à la consommation d’électricité, de chaleur ou de vapeur (Scope 2). De plus, nous avons étendu notre analyse aux émissions indirectes amont et aval de notre chaîne de valeur (Scope 3), incluant les déplacements professionnels, les déplacements domicile-travail, les achats de produits et services, les biens immobilisés, les actifs en leasing, mais aussi les déchets. Les postes émissions directes des procédés hors énergie, transport de marchandises amont et aval, utilisation et fin de vie des produits vendus, franchises (voir description détaillée des 3 scopes ci-après) ont été exclus de notre bilan carbone pour les raisons suivantes :

• 1. matérialité : après une analyse préliminaire, nous avons déterminé que les émissions liées au transport de marchandises représentent moins de 5 % de l’empreinte carbone totale. Conformément aux principes du GHG Protocol et aux lignes directrices de la CSRD, nous avons choisi de nous concentrer sur les postes d’émissions les plus significatifs ;
• 2. nature de l’activité de Publicis : en effet, notre activité n’est pas une activité de production de biens ou marchandises. Ces postes sont donc beaucoup moins significatifs ;
• 3. contrôle opérationnel limité : l’entreprise n’exerce pas de contrôle direct sur la logistique de transport, celle-ci étant, le cas échéant, entièrement sous-traitée à des prestataires externes. Notre capacité à influencer ces émissions est donc limitée ;
• 4. focus sur les axes d’amélioration prioritaires : les ressources sont concentrées sur les postes d’émissions où nous avons identifié le plus grand potentiel de réduction, conformément à la stratégie de décarbonation ;
• 5. cohérence méthodologique : cette exclusion est appliquée de manière cohérente d’une année sur l’autre, permettant une comparabilité des données dans le temps.

Conformément à la méthodologie, les gaz à effet de serre considérés sont ceux énumérés par l’arrêté du 24 août 2011 relatif aux gaz à effet de serre couverts par les bilans d’émissions de gaz à effet de serre, à savoir : le dioxyde de carbone (CO₂), le méthane (CH₄), le protoxyde d’azote (N₂O), les hydrofluorocarbones (HFC), les hydrocarbures perfluorés (PFC), l’hexafluorure de soufre (SF₆).

Cette approche complète nous permet de répondre aux critères de transparence et d’exhaustivité exigés par la CSRD, tout en respectant les principes de pertinence, complétude, cohérence, transparence et précision du GHG Protocol. Les données sont vérifiées par un tiers indépendant, garantissant ainsi la fiabilité et la comparabilité de nos rapports, en parfaite adéquation avec les objectifs de la CSRD visant à standardiser et améliorer la qualité du reporting extra-financier.

Le total des scopes 1 + 2 (Market-Based) + 3, pour l’ensemble du Groupe et de ses filiales, est estimé à 281 044 TeqCO₂, en 2025, soit une intensité carbone de 2,46 TeqCO₂ per capita. Ces émissions sont en légère baisse par rapport à 2024. [E1-6-46] Le détail par catégories du GHG Protocol suit la présentation soumise et validée par SBTi pour les objectifs 2030 et 2040. [E1-4-32, 33, 34a & 34b]

Analyse de la trajectoire 2025 : la trajectoire de réduction n’est pas linéaire pour deux raisons: les effets bénéfiques des actions mises en place par l’entreprise peuvent avoir des effets qui se manifestent à moyen terme et non à court terme, et la croissance économique du Groupe accroît mécaniquement plusieurs types d’impacts comme les achats et les déplacements professionnels. La légère réduction tient à plusieurs éléments : la consolidation des surfaces de bureaux, la meilleure qualification des achats dans certaines catégories et l’utilisation pour la première fois des facteurs d’émissions de plusieurs fournisseurs IT (voir explications Scope 3 – Amont – 1^er point), et enfin, la part croissante des énergies renouvelables en source directe.

Cependant, les données 2025, donc à mi-parcours, font apparaître un niveau d’émissions GHG en valeur absolue proche de 2019, rendant l’objectif initial de réduction de 50 % du scope 3 en 2030 difficilement atteignable. C’est pourquoi en 2026, en tenant compte de la forte croissance de l’entreprise, le Groupe va soumettre de nouveaux objectifs à SBTi. [E1-4-34 (c)]

• ▪ Scopes 1 et 2

Au regard des activités de services intellectuels de Publicis Groupe, les impacts proviennent essentiellement de :

• 1. déplacements professionnels en voiture, estimés à 34 133 milliers de km pour des émissions associées de 309 TeqCO₂.
•   Pour les véhicules de fonction ou voitures de service, depuis 15 ans le Groupe a aligné sa politique Automobile (Car Policy) sur les objectifs européens de 95 g CO₂ maximum, et soutient l’objectif d’une mobilité routière zéro émission d’ici 2035 indiqué dans le projet de règlement européen Fit-for-55. Les pratiques individuelles ont évolué en faveur des véhicules hybrides et électriques ;
• 2. énergie consommée estimée à 111 310 MWh pour des émissions associées de 11 312 TeqCO₂ [E1-4-32, E1-4-34, E1-5-36]
•   Les énergies renouvelables (ENR) en source directe, via les fournisseurs, représentent 79,7 % de la consommation totale (sur la base des certifications données par les fournisseurs d’électricité). Dans certains pays, le mix énergétique (renouvelables versus non renouvelables) a peu progressé voire est fluctuant. Le plan 100 % ENR pour 2030 est renforcé par des contrats à long terme, pour tenir compte d’une volatilité des ENR inattendue ; il repose sur plusieurs points :

• ▪ la réduction de la consommation énergétique, quelle que soit la source, et cela partout ;
• ▪ le basculement vers des contrats de fourniture directe d’énergie renouvelable à 100 % avec les gestionnaires des immeubles où se trouvent nos bureaux quand c’est faisable ;
• ▪ le recours à des High Impact RECs (Renewable Energy Certificates) pour atteindre l’objectif de 100 % d’ici 2030 dans les différents pays, dans les situations structurellement bloquées, où le Groupe ne peut pas choisir son fournisseur d’énergie ni le mix énergétique, comme par exemple :

• ▪ quand c’est un marché réglementé par l’État ou une ville, ne permettant pas de choisir un fournisseur d’électricité,
• ▪ quand l’exploitant de l’immeuble est bloqué par son contrat avec un fournisseur ne proposant pas d’ENR,
• ▪ quand nous faisons face à un refus des autres locataires de passer aux ENR en raison d’un écart de prix.

Précision méthodologique sur les High Impact RECs et les REC classiques : dans les deux cas, il s’agit d’instruments contractuels attestant qu’une production d’énergie renouvelable a bien été réalisée par une installation. Les High Impact RECs répondent à des critères qualitatifs supérieurs comme :

• ▪ le fait d’être adossé à un projet de production d’électricité, qui sans cet achat de High Impact RECs n’aurait pas pu voir le jour ;
• ▪ l’électricité produite par ce projet est bien additionnelle quand elle est injectée dans le réseau électrique à un instant T ;
• ▪ enfin, dans une majeure partie des cas, ces projets sont aussi dotés de co-bénéfices sociaux.

Ces critères sont reconnus par le GHG Protocol, permettant alors de réduire les émissions GHG liées à la consommation d’électricité. Afin d’atteindre ses objectifs d’ici 2030, Publicis a mis en place, avec l’aide de Schneider Electric, des contrats à long terme dans les pays à couvrir.

Après achats des High Impact RECs et prise en compte des REC classiques et de GO (Garanties d’Origine), ce taux monte à 95,2% en 2025. La Direction de la RSE Groupe et la Direction de l’immobilier font le point chaque année avec les équipes locales sur la progression de ces changements de contrat, et contribuent directement aux négociations le cas échéant.

Les efforts se poursuivent aussi en matière d’efficacité énergétique et de bonnes pratiques (politique du switch-off des ordinateurs, des machines telles que les imprimantes et des lumières les nuits et week-ends) ;

• 3. data centers : outre le travail d’optimisation et de rationalisation des serveurs permanent, un chantier d’analyse fine a été engagé fin 2023 afin d’avoir une vision précise sur les questions énergétiques tant dans les data centers en propre, partagés, que dans ceux des partenaires, notamment du cloud :

• a) audits énergétiques : en application de la directive 2012/27/UE, certaines agences en Europe réalisent des audits énergétiques permettant de déterminer des plans de progrès pour les années à venir (amélioration des installations et renforcement des éco-gestes individuels et collectifs par exemple),
• b) sobriété énergétique : lors de l’hiver 2023-2024, dans un contexte de tension mondiale sur l’énergie, le mot d’ordre de réduction des consommations d’énergies s’est poursuivi grâce aux nouvelles bonnes pratiques mises en place et maintenues depuis.

• ▪ Scope 3

Avec l’entrée en application du décret n° 2022-982 révisant plusieurs articles du Code de l’environnement français sur le périmètre de calcul du scope 3, et, en conformité avec la CSRD européenne, exigeant également des entreprises la prise en compte d’un périmètre élargi, Publicis Groupe a travaillé sur l’intégration de nouvelles catégories (ex. : bénéfices sociaux et autres services).

En amont

• 1. Produits et services achetés, représentant la part la plus importante du scope 3, pour un total estimé de 103 702TeqCO₂. Les catégories suivantes sont prises en compte dans le calcul, et sont intégrées dans les objectifs validés par SBTi :

• a) Information & Technologie (IT) : data centers & Cloud services, licences des softwares, développement et consulting,
• b) télécommunications et réseaux,
• c) recherche et développement, études,
• d) frais de recrutement et frais externes de formation,
• e) frais d’assurance, bancaires, juridiques.

Travaux engagés sur la mesure des émissions des fournisseurs dans le scope 3 [E1-6-44 (c), E1-6-51]

En 2025, après avoir observé les progrès réalisés par les fournisseurs du secteur IT, poste le plus critique pour Publicis, il a été décidé d’utiliser ces données dans le calcul du Bilan carbone 2025. Les critères de méthode qui ont permis de prendre en compte les facteurs d’émissions de plusieurs fournisseurs stratégiques sont les suivants :

• a) le caractère public de ces informations, essentiellement à travers les publications obligatoires annuelles,
• b) la vérification par un tiers externe, et l’existence d’un rapport d’auditeur public confirmant l’examen de ces données,
• c) la couverture des émissions des scopes 1+2 (market based) +3 (partiel) du fournisseur.

Limites actuelles de l’inventaire des émissions liées volume total des achats : le volume considéré porte sur les achats stratégiques du Groupe bénéficiant à toutes les filiales. Les achats locaux sont pris en compte au-delà d’un montant de 100 000 euros. En deçà de ce montant, et en raison d’écarts subsistant dans les nomenclatures, ces achats ne sont pas encore intégrés. Quant aux achats indirects, réalisés pour le compte des clients et en leur nom (comme les achats d’espaces médias par exemple), ils sont intégrés directement dans le scope 3 des clients. [E1-4-34 (b)]

• 2. Biens d’équipement et papier, pour un total estimé de 6 097 TeqCO₂ et regroupant les éléments suivants :

• a) IT : pour un total estimé de 5 883 TeqCO₂. Les matériels informatiques (serveurs, ordinateurs station de travail et ordinateurs portables, écrans, téléphones mobiles, tablettes, imprimantes...) sont pris en compte sous la forme d’un inventaire exhaustif de l’ensemble des matériels de bureautique et connectique utilisés par les salariés pour leurs activités quotidiennes, sur le lieu de travail ou chez eux. Le Groupe cherche à utiliser les solutions issues du Green IT, partout où c’est possible, permettant de travailler avec des ordinateurs plus économes, des logiciels plus vertueux ;
• b) papier : 214 tonnes ont été consommées dont près de 70 % des volumes sont certifiés ou normés (FSC, PEFC ou autres labels), tout comme le sont les consommables (cartouches, fournitures, etc.), soit un impact de 211 TeqCO₂. Depuis des années, la politique « zéro papier » a été implantée partout. Le déploiement de dispositifs comme Follow Me permet de choisir l’imprimante en fonction des types de documents à imprimer et d’enclencher l’impression par badge.

• 3. Activités avec consommation d’énergie hors scopes 1 + 2 pour un total estimé de 5 232 TeqCO₂.

Les émissions mesurées dans cette catégorie tiennent compte des émissions en amont et des pertes liées à la consommation d’énergie, calculées à partir de la consommation d’énergie du Groupe et à l’aide des ensembles de données appropriés.

• 4. Transports amont : non pertinent au regard de l’activité de services intellectuels.
• 5. Déchets pour un total de 250 TeqCO₂ :

• a) le volume des déchets (non dangereux — le Groupe n’opère pas de déchets dangereux ou toxiques) qui sont recyclés est estimé à 1 691 tonnes. L’essentiel de ces volumes est constitué de papiers et cartons. Ils sont traités dans des filières de recyclage avec traçabilité (certaines agences ayant depuis plusieurs années une traçabilité en place pour 100 % des volumes). Début 2020, le Groupe a lancé un plan mondial de lutte contre le plastique à usage unique, l’objectif étant d’atteindre sa disparition dans toutes les entités. Même si la pandémie a amené un usage ponctuel accru d’éléments de protection individuelle à usage unique, la majeure partie des fournitures de bureau avec du plastique ont été éliminées ;
• b) les déchets électroniques sont repris dans les filières locales DEEE (déchets d’équipements électriques et électroniques) ou WEEE (waste electrical and electronic equipment), ou dans le cadre des contrats de reprise de matériels, permettant aussi une seconde vie pour ces matériels encore utilisables ;
• c) la question du gaspillage alimentaire est suivie depuis plusieurs années. Dans toutes les agences, les collaborateurs doivent réduire le gaspillage du quotidien et renforcer les logiques de partage, afin de lutter contre la précarité alimentaire. Par exemple, en fin d’après-midi, des collaborateurs peuvent récupérer à la cafétéria des surplus alimentaires intacts issus de réunions.

• 6. Déplacements professionnels, pour un total estimé de 66 610 TeqCO₂ couvrant :

• a) les déplacements en avion pour un total de 61 444 TeqCO₂. Depuis 2013, Publicis Groupe comptabilise les émissions carbone des vols en fonction de la distance réellement parcourue et de la classe des passagers. Ce calcul prend en compte l’impact des traînées de condensation des avions. Les modalités des déplacements professionnels et voyages d’affaires sont définies dans la politique Travel, mise à jour chaque année dans Janus, le Code d’éthique et de conduite. Ces modalités privilégient le recours au train quand les distances et les infrastructures locales le permettent. Ces déplacements en avion font l’objet d’une validation à plusieurs niveaux ; l’objectif est d’amener les salariés concernés à repenser l’organisation de leurs déplacements, en concentrant les réunions sur plusieurs jours pour éviter des allers-retours inutiles. Les critères internes de justification ont été renforcés, et les équipes ont fait évoluer l’organisation de leurs déplacements afin d’en faire moins. Nous restons tributaires de nos clients et de leur souhait de se voir physiquement régulièrement. Pour tout autre motif, un déplacement doit être approuvé par un membre de la Direction Générale. Ces déplacements professionnels sont en hausse par rapport à 2024 du fait de la croissance des activités. Compte tenu de l’impact environnemental de ces déplacements, ils sont intégrés dans le programme actuel du Groupe de compensation carbone ;
• b) les autres déplacements, en train et autres modes, y compris la location de véhicules. Pour les véhicules de location, il est demandé de recourir au modèle strictement nécessaire, si possible de privilégier des moteurs hybrides ou électriques. Dans les pays où une offre existe, il est demandé de privilégier les Green Cabs et l’usage du taxi à plusieurs.

• 7. Déplacements domicile-travail des salariés pour un total estimé de 53 087 TeqCO₂.
•   Les bureaux du Groupe se situent dans des grandes métropoles du monde entier. Les salariés sont donc encouragés et incités à utiliser les transports en commun (prise en charge partielle ou totale) ou d’autres formes de mobilités douces (vélo, vélo électrique, etc.) avec un encouragement financier, et à faire du co-voiturage. Avec le retour au bureau trois jours par semaine, des impacts des trajets domicile-travail augmentent mécaniquement. Les agences ont défini des politiques locales, permettant de coller aux enjeux de la localisation des agences et des modes de transport en commun à proximité. L’objectif est d’encourager, partout où c’est possible, le recours aux modes de transports moins émetteurs comme les transports en commun, ainsi que d’autres options comme les voitures de service et de fonction électriques, hybrides, plus petites, ou de solutions alternatives de mobilité (vélo électrique).
• 8. Actifs loués en amont, pour un total estimé de 28 021 TeqCO₂.
•   Les émissions proviennent de l’exploitation des actifs loués par le Groupe au cours de l’année de référence, et qui ne sont pas déjà incluses dans les inventaires scope 1 ou 2 du Groupe, calculées en équivalent carbone par mètre carré d’espace de bureau.
•   Immobilier et bureaux (Actifs en leasing amont), pris en compte au titre de la surface totale occupée, dans tous les pays, pour un total estimé de 28 021 TeqCO₂.
•   Les enjeux environnementaux sont intégrés dès la phase amont d’un projet par la Direction de l’immobilier du Groupe, qu’il s’agisse de travaux d’aménagements pour les agences ou lors de la recherche de nouveaux locaux. L’objectif est de privilégier des espaces fonctionnels répondant à des critères de performance énergétique et environnementale. Avec le travail en mode hybride, le Groupe accompagne la transformation des espaces de travail tout en poursuivant ses objectifs d’optimisation des surfaces dans le cadre du programme All in One. Chaque année, des exemples de bonnes pratiques sont échangés entre les responsables de l’immobilier des différents pays afin d’anticiper les besoins pour les prochains locaux :

• a) certification du bâtiment (LEED, BREEAM, HQE, Energy Star…) ; comme à Boston, New York, Chicago, Los Angeles, Gurgaon, Bangalore, Shanghai, Paris ou Londres pour ne citer que quelques exemples. Conformément aux termes de la directive européenne sur la Taxonomie Climat, les nouveaux baux dans des immeubles certifiés en matière environnementale sont pris en compte dans les Capex alignés (section 4.2.1) ;
• b) sélection du fournisseur d’énergie et du mix énergétique incluant des énergies renouvelables (ENR). Des agences de plus en plus nombreuses sont déjà à 100 % d’ENR ;
• c) installations électriques économes et dites intelligentes, et gestion régulée du chauffage et de l’air conditionné ;
• d) suivi des consommations d’eau et des autres fluides utilisés (air conditionné) ;
• e) matériaux biosourcés pour les aménagements intérieurs et la décoration ;
• f) dispositifs de tri des déchets et filières de recyclage effectives (tracées et prouvées).

En aval

• 9. Transport et distribution : non pertinent au regard de l’activité de services intellectuels.
•   En tant que société de services intellectuels, le transport et la distribution en aval ne sont pas considérés comme pertinents, car il n’y a pas de mouvement physique de matériaux comme c’est le cas dans un processus de fabrication.
• 10. Traitement des produits et services vendus : non pertinent au regard de l’activité de services intellectuels.
• 11. Utilisation des produits et services vendus : nous travaillons avec nos clients et nos partenaires à l’élaboration de méthodes de mesure harmonisées. Grâce à l’utilisation d’A.L.I.C.E., le calculateur carbone interne qui s’applique à toutes les activités du Groupe, les équipes peuvent estimer les impacts de leurs projets pour les clients. Ces calculs sont utiles notamment pour les activités de production ou de média qui sont partie intégrante du scope 3 des clients. Le Groupe est actif dans les travaux de l’industrie qui permettront un alignement de tous les acteurs derrière une méthode de mesure commune et unilatérale.
•   Les clients interrogent les agences du Groupe afin de prendre en compte, dans leurs propres calculs, les émissions de gaz à effet de serre liés aux services qu’ils nous achètent. L’approche privilégiée est « Service Level Emissions » afin d’avoir des calculs homogènes. Ils reposent sur le montant des services achetés auprès de Publicis par rapport au chiffre d’affaires total, multiplié par les émissions carbone totales du Groupe;
•   Cependant, d’autres méthodes de calcul sont utilisées à la demande des clients :

• a) montant des achats réalisés par les clients auprès des agences (intensité carbone sur revenu) : les données du Groupe publiées sont prises comme référence (à l’exception des achats media pour lesquels il faut prendre en compte les émissions des médias eux-mêmes) ;
• b) montant des achats réalisés par les clients auprès des agences par type de service vendu (intensité carbone sur revenu par activité) : émissions liées au service acheté dans le pays donné, intégrant des variations géographiques sur le mix énergétique local ;
• c) nombre de salariés travaillant sur leurs projets (intensité carbone per capita) ;
• d) estimation des impacts liés aux campagnes d’achat Media ou pour le développement d’une solution digitale : le calculateur carbone A.L.I.C.E. permet d’estimer ces impacts de manière plus ajustée que des facteurs d’émissions monétaires.

• 12. Fin de vie des produits et services vendus : non pertinent au regard des activités de services intellectuels.
• 13. Actifs loués en aval : non pertinent ; le Groupe ne possède pas d’actifs loués à d’autres entités, comme cela serait le cas dans cette catégorie.
• 14. Franchises : non pertinent au regard de l’activité de l’entreprise.
• 15. Investissements : cette catégorie comprend les émissions des scopes 1 et 2 de quelques entités dans lesquelles Publicis Groupe détient moins de 50 %. Les autres investissements sont déjà inclus dans les émissions des scopes 1 + 2.
• 16. Les émissions GES de Publicis Groupe ne présentent pas de différences notables lorsqu’on les examine par grandes activités, ni par pays ; l’analyse au niveau du Groupe demeure la plus pertinente. [E1-6-AR 41]

/ Consommation d’énergie [E1-5-37 (a) & (b)] & Tableau sur les énergies renouvelables [E1-5-37 (c)]

/ Émissions de gaz à effet de serre (GES) [E1-3-29 (b), E1-6-44, E1-6-50, E1-6-52]

4.2.5   Actions de compensation

Les investissements permettant les opérations de réduction et de compensation des émissions de carbone sont pilotés par la Direction de la RSE du Groupe, afin de concentrer les efforts sur des projets locaux authentifiés, audités par des tiers et disposant de certifications reconnues telles que Gold Standards for the UN SDGs, VCS – Verified Carbon Standard, et CCBA – Climate, Community & Biodiversity Alliance. Ces transactions apparaissent publiquement dans les registres VERRA. [E1-7-61 (c)] Publicis Groupe est accompagné dans ces projets par un cabinet externe, afin de valider la robustesse des projets retenus et de suivre leur évolution dans le temps. [E1-7-59 (a)&(b)]

La compensation carbone par le biais d’achats de crédits carbone reste l’action intervenant en dernier recours. Publicis Groupe s’est fixé comme objectif intermédiaire d’atteindre la neutralité carbone pour les scopes 1 et 2, avant 2030, avec comme levier principal le recours aux énergies renouvelables en source directe. La compensation carbone, dans le cadre des plans engagés successivement depuis 2020, vise à compenser les émissions résiduelles des scopes 1 et 2. Depuis ces dernières années, le Groupe intègre dans le plan de compensation, les émissions liées aux déplacements professionnels en avion (part du scope 3). [E1-7-56 (a) & (b), E1-7-58]

En 2025, le Groupe a annulé l’équivalent de 83 260 TeqCO₂ par des CCV. Ces actions de réduction et de compensation permettent à Publicis Groupe d’atteindre une neutralité carbone pour les scopes 1  +  2 et le transport professionnel aérien en 2025 (et ce depuis 2020), conformément aux exigences de l’Accord de Paris. [E1-7-56 (b), E1-7-AR 61]

Depuis 2022, Publicis Groupe a intégré, dans son plan actuel de compensation, des émissions du scope 3 liées au transport aérien des déplacements professionnels. En 2023, un second projet pluriannuel de cinq ans a été mis en œuvre afin de prendre la suite du premier. Ce « CCV Plan 2 » comprend :

• ▪ 85  % la poursuite du programme Gandhi/Pawan (certifié Verified Carbon Standard — typologie «  bundled renewable energy project  »), ce qui signifiera 10  ans de soutien apporté à ce projet éolien dans les trois mêmes régions Gujarat, Karnataka, Maharashtra, avec un fort impact social autour de l’éducation des enfants et l’émancipation économique des femmes. Ce projet est aligné avec les Objectifs de développement durable des Nations Unies (ODD) n° 7, 8 et 13 ;
• ▪ 15 % de CCV issus de projets forestiers aux États-Unis (certifiés American Carbon Registry — «  IFM (Improved Forest management)  »), dans les États du Maine et du Michigan (Baraga), toujours dans une logique d’agir prioritairement dans les pays où le Groupe est fortement présent. Ces projets sont alignés avec les ODD n° 6, 13 et 15.

Afin d’anticiper les besoins futurs en matière de crédits carbone, pour la compensation des émissions résiduelles incompressibles, Publicis Groupe a rejoint le Climate Fund for Nature, géré par Mirova/Natixis. C’est un fonds mutualisé dans lequel le Groupe a investi 20 millions d’euros, permettant de recevoir en contrepartie des crédits carbone durant les 15 prochaines années – voir la description dans la section 4.2.2.2.

/ Compensation carbone : projets soutenus dans les Plans 1 & 2 depuis 2019 [ESRS 2 E1-4, AR 25 (a) & (b), E1-7-AR 56 (a) & 56 (b), 58, 59 (a)&(b)]

/ Informations quantitatives relatives aux absorptions de GES [E1-7-33 (a); E1-7 ART 57]

[E1-7-58]

[E1-7-59]

[E1-7-AR 62]

[E1-7-AR 64]

4.2.6   Indicateurs environnement et climat consolidés

L’évolution des données sur plusieurs années est accessible sur le site du Groupe, section RSE – partie CSR Smart data.

Consommation d’eau

La consommation d’eau est estimée à 428 966 m³ – soit 3,8 m³ per capita. Les agences sont locataires dans des immeubles qui sont approvisionnés en eaux par les dispositifs locaux. Il  s’agit d’une eau de qualité sanitaire standard. Le traitement de l’eau après usage est également semblable aux procédures utilisées pour les habitants. Les principales améliorations à la portée des agences reposent sur de l’efficacité ; par exemple, pour les sanitaires, la pose de sensors réduisant les volumes d’eau dispersés, et l’intervention rapide dès la détection de la  moindre fuite d’eau. Les approvisionnements sont issus des systèmes municipaux de distribution d’eau ou des opérateurs privés, dans le cadre de contrats à long terme passés avec les gestionnaires des immeubles. L’objectif reste de continuer à réduire la consommation d’eau.

Biodiversité

Le Groupe a réalisé en 2023 une première analyse d’empreinte sur la Biodiversité, avec l’aide d’un cabinet externe.

Ces travaux ont porté sur une première analyse de l’empreinte du Groupe sur la biodiversité (scopes 1  +  2  +  3) en s’appuyant sur le modèle GBS (Global Biodiversity Score) qui utilise la mesure dite du MSA – Mean Species Abundance, qui est proposée en MSA.km² ou en MSAppb ou MSAppb* (ppb = parts per billion,* signifie agrégé). Cette méthode intègre une dimension statique et une autre dynamique liée à l’activité de l’année écoulée. Ce modèle couvre, pour les écosystèmes terrestres et d’eau douce, quatre des cinq pressions de l’IPBES – Intergovernmental Science-Policy Platform on Biodiversity and Ecosystem Services (le GIEC de la Biodiversité), soit, a)  le changement d’usage des sols, b)  la surexploitation des ressources naturelles, c) le changement climatique et d) la pollution.

Les impacts ont été analysés en associant les codes NACE de toutes les filiales à des secteurs d’Exiobase, la base de données internationale permettant de convertir les données financières (chiffres d’affaires des filiales) en données physiques. Le modèle Globio permet ensuite d’évaluer les impacts sur la biodiversité des activités des 163 industries prises en compte. Deux tiers des activités de Publicis Groupe sont dans la catégorie Other Business Activities soit les activités de publicité, média, consulting, design, événementiel et autres services techniques, et un tiers fait partie des activités dites Computer and related activities, soit les activités digitales, de programmation informatique, de consulting IT, et data processing & hosting.

Ces calculs ont été réalisés sur la base des données publiques 2022. Le total des impacts sur la biodiversité s’élève à 232  MSAppb*, plus des deux tiers étant des impacts terrestres (versus aquatiques).

Publicis Groupe ressort avec un impact de 18 MSAppb* (ppb = parts per billion/parties par milliard, et * signifie agrégé).

Au regard de ces éléments factuels sur l’empreinte estimée du Groupe, et à l’issue de l’analyse de double matérialité révisée en 2025, cet ESRS n’est pas matériel pour Publicis Groupe. Cette analyse sera actualisée en 2026.

Localement, les entités du Groupe se préoccupent de biodiversité, mais de manière limitée au regard de ce qui leur est accessible et facile à mettre en œuvre.

En France, le Groupe poursuit le développement de son rucher installé sur le toit du siège du Groupe aux Champs-Élysées. Des collaborateurs sont formés chaque année pour accompagner le suivi des ruches. Outre le soutien à la filière apicole française, un partenariat a été établi avec l’association Apiflordev qui lutte contre la pauvreté en Afrique. 100 % de la vente du miel des ruches parisiennes sert à financer l’installation de ruches au Cameroun, avec le peuple Baka, pour préserver le savoir-faire ancestral des ruches tressées.

Au Costa Rica, Re:Sources poursuit son plan engageant les salariés dans un programme de compensation carbone qui favorise la biodiversité locale, en préservant la faune et la flore tropicale dans des forêts protégées.

La protection de la nature fait l’objet de campagnes pro bono ou d’activités de bénévolat au bénéfice d’associations de l’environnement et de défense des ressources naturelles et de la biodiversité (végétale et animale) dans de nombreux pays.

4.2.7   Alignement avec la Taxonomie européenne

4.2.7.1   Cadre réglementaire

La réglementation européenne, dite de la Taxonomie verte (EU Regulation 2020/852) s’inscrit dans le cadre de la mise en œuvre du plan d’action pour la finance durable dont l’objectif est d’atteindre la neutralité carbone à l’horizon 2050.

Le règlement Taxonomie introduit des obligations de reporting pour les entreprises non financières et financières sur la base d’une classification permettant de définir des activités économiques durables sur le plan environnemental. Cette classification vise notamment à réorienter les flux vers des investissements dits durables.

La Taxonomie européenne a fixé un cadre autour de six objectifs ayant fait l’objet d’un règlement délégué de la Commission européenne :

• 1.  atténuation du changement climatique ;
• 2.  adaptation au changement climatique ;
• 3.  utilisation durable et protection des ressources aquatiques et marines ;
• 4.  transition vers une économie circulaire intégrant le recyclage des déchets ;
• 5.  prévention et réduction de la pollution ;
• 6.  protection et restauration de la biodiversité et des écosystèmes sains.

Publicis Groupe a procédé à une analyse de ses activités pouvant répondre aux six critères d’éligibilité attendus et définis dans :

• ▪ le règlement délégué (UE) 2026/73 modifiant le règlement délégué (UE) 2021/2178 en ce qui concerne la simplification du contenu et de la présentation des informations à publier sur les activités durables sur le plan environnemental ;
• ▪ et les règlements délégués (UE) 2021/2139 et (UE) 2023/2486 en ce qui concerne la simplification de certains critères d’examen technique permettant de déterminer si des activités économiques ne causent de préjudice important à aucun des objectifs environnementaux.

Le Groupe est tenu de publier les trois indicateurs suivants requis sur la désignation des activités éligibles matérielles. Il est exempté d’analyse d’éligibilité et d’alignement des activités économiques qui ne sont pas matérielles, à savoir celles dont la valeur cumulée est inférieure à 10 % du dénominateur de l’indicateur clé de performance (ICP). L’analyse est menée de manière indépendante aux bornes de chaque indicateur : chiffre d’affaires (CA), Capex (capital expenditure) et Opex (operational expenditure).

Une activité est dite « éligible » lorsqu’elle est incluse dans la liste évolutive des activités figurant dans les actes délégués du règlement Taxonomie en ce qu’elle contribue aux six objectifs environnementaux susvisés.

L’analyse des activités de l’entreprise a été réalisée sur la base des codes NACE et complétée par une revue qualitative de certaines activités, avec des vérifications au niveau local comme central, afin d’identifier plus précisément les activités éligibles. La Taxonomie européenne couvre en priorité les activités ayant le plus d’impact sur le climat. Au regard de la réglementation actuelle, plusieurs activités du Groupe comme la création et communication publicitaires ne sont pas éligibles.

Parmi les activités listées dans la taxonomie, une catégorie a été retenue comme éligible à ce jour :

• ▪ « Traitement des données, hébergement et activités connexes » (8.1).

La méthodologie utilisée pour le reporting Taxonomie est explicitée dans la section  4.1.2 « Méthodologie du Reporting RSE ».

4.2.7.2   Activités éligibles

Chiffre d’affaires

En 2025, le chiffre d’affaires du Groupe s’élève à 17 399 millions d’euros et correspond au montant figurant dans le compte de résultat consolidé du Groupe.

Le chiffre d’affaires éligible s’élève à 1 840 millions d’euros, soit 10,6 % du revenu du Groupe, et correspond aux activités du Groupe classées dans la catégorie « Traitement des données, hébergement et activités connexes  » (J63.11). Les activités d’Epsilon sont les principales concernées.

Dépenses d’investissement (« Capex »)

En 2025, les dépenses d’investissement du Groupe s’élèvent à 276  millions d’euros dont 115 millions d’euros au titre des immobilisations incorporelles et 161 millions d’euros au titre des immobilisations corporelles (voir tableaux de variation des immobilisations incorporelles et corporelles en notes 13 et 14 des comptes consolidés de l’exercice 2025). La part des dépenses d’investissement rattachée au chiffre d’affaires éligible s’élève à 86 millions d’euros et correspond aux investissements réalisés dans le cadre du développement des plateformes Epsilon.

Les « Capex » comprennent également les augmentations des droits d’utilisation liés aux contrats de location immobiliers pour un montant total de 191 millions d’euros (voir note 25 des comptes consolidés de l’exercice 2025). Ces investissements sont éligibles à 100 %.

En conséquence, le montant des Capex éligibles en 2025 s’élève à 277 millions d’euros, soit 59,3 % des Capex du Groupe qui s’élèvent au total à 467 millions d’euros.

Dépenses d’exploitation (« Opex »)

En 2025, l’indicateur relatif aux dépenses d’exploitation tel que défini par la Taxonomie concerne principalement les dépenses d’entretien et de maintenance des bureaux. Cependant, cet indicateur est considéré comme non pertinent pour Publicis compte tenu de l’impact non significatif.

4.2.7.3   Activités alignées

Au regard des critères de la Taxonomie européenne, les activités éligibles ne sont pas encore alignées. Un travail est en cours sur la qualification des activités éligibles, voir section 4.2.7.4.

• ▪ Publicis Groupe est membre du Global Compact des Nations Unies et ses 10 Principes-clés sont intégrés dans le Code de conduite et d’éthique Janus. Celui-ci se réfère également aux principes directeurs à l’attention des multinationales de l’OCDE, de même qu’aux règles de l’Organisation internationale du travail (OIT), relatives aux principes et droits fondamentaux du travail, des huit conventions fondamentales de l’OIT et de la Charte internationale des droits de l’homme. Le Code de conduite et d’éthique Janus s’applique à l’ensemble du Groupe et de ses filiales dans le monde, donc à tous les salariés. Dans le cadre du plan de vigilance, des mesures de vigilance sont destinées à veiller au respect des droits humains et des libertés fondamentales, à la santé et la sécurité des personnes, ainsi qu’en matière d’impacts environnementaux (voir section 4.6).
• ▪ Publicis Groupe a défini une politique pour prévenir les risques de fraude et dispose d’une organisation dédiée pour prévenir les risques de corruption, alignée avec les règles de la loi dite Sapin 2 (voir section 4.4.3).
• ▪ Publicis Groupe considère que la contribution apportée par la fiscalité participe à l’essor économique et social des pays dans lesquels il opère, et ce, au bénéfice des communautés locales.
• ▪ Le Code de conduite et d’éthique Janus réaffirme l’obligation de respect des législations locales y compris le droit à la concurrence. Tous les salariés ont l’obligation de se conformer à ces règles (voir section 4.4.2).

/ Part du chiffre d’affaires 2025 éligible et alignée sur la Taxonomie, par objectif environnemental [ESRS 2 E1-9]

/ Part des dépenses d’investissement (« Capex ») éligible et alignée sur la Taxonomie, par objectif environnemental

/ Part des dépenses d’exploitation (« Opex ») éligible et alignée sur la Taxonomie, par objectif environnemental

Les tableaux détaillés présentant la part du chiffre d’affaires, des Capex et des Opex issue d’activités économiquement éligibles et/ou alignées sur la Taxonomie sont présentés à la section 4.2.8 avec des tableaux détaillés.

4.2.7.4   Travaux en cours

a) Sur les data centers (article 8.1 Taxonomie européenne)

En 2023, Publicis Groupe a commencé une revue approfondie de ses data centers – en propre, partagés ou ceux utilisés pour le Cloud chez des tiers. L’objectif de ces travaux est d’identifier et de qualifier la part de ces infrastructures alignées sur le Code de conduite européen pour les Data centers (European Code of Conduct for Energy Efficiency in Data Centers), respectant les critères énoncés dans le format publié en septembre 2023 (Assessment Framework for Data Centres in the Context of Activity 8.1 in the Taxonomy Climate Delegated Act). La première étape a consisté, avec l’aide d’un cabinet extérieur indépendant, à former les équipes concernées et à établir un programme de travail. Ces travaux couvrent les data centers en propre, ceux qui sont loués chez des tiers et le Cloud avec les partenaires externes et de nouveaux outils comme les studios virtuels.

Cette  approche est volontaire et vise à disposer d’une analyse suffisamment précise afin d’améliorer l’efficacité énergétique, de réduire la consommation d’énergie des data centers. Elle doit aussi encourager, chez les partenaires notamment du Cloud, des solutions les moins énergivores. Ces travaux se poursuivront en 2026 afin d’obtenir une meilleure qualification de ces activités au regard des exigences européennes. En 2025, comme en 2024, ces activités ont été considérées, par défaut, comme non alignées.

b) Sur les investissements et financements [E1-1-9]

En 2024, Publicis Groupe s’est engagé dans le Fonds Climat pour la Nature de Mirova/Natixis, à hauteur de 20 millions d’euros, ce qui permettra à l’entreprise de disposer de crédits carbone pour les 15 prochaines années à un prix stable (6 millions ont d’ores et déjà été investis entre 2024 et 2025).

4.2.8   Tableaux détaillés de la Taxonomie européenne

Part du chiffre d’affaires, des CapEx et des OpEx ventilés par ICP

en millions d’euros

Part du chiffre d’affaires ventilé par activité

Part des CapEx ventilés par activité

L’évaluation réalisée a mené à la conclusion que les dépenses d’exploitation couvertes par la définition de la Taxonomie ne sont pas significatives au regard du total des dépenses d’exploitation consolidées du Groupe. En effet, compte tenu de son activité, les dépenses d’exploitation du Groupe sont essentiellement constituées de charges de personnel et d’autres charges opérationnelles (cf. notes 5 et 6 des comptes consolidés de l’exercice 2025 présentés au chapitre 6).

Publicis Groupe a choisi d’utiliser l’option d’exemption de matérialité permise par le texte et n’a pas mené d’analyse complémentaire sur l’éligibilité et l’alignement de ses OpEx.

 ESRS E5    UTILISATION DES RESSOURCES ET ÉCONOMIE CIRCULAIRE

4.2.9   Ressources naturelles et économie circulaire

Les activités de services intellectuels aux entreprises de Publicis Groupe reposent sur la commercialisation de biens immatériels. Cependant, les activités digitales de l’entreprise nécessitent le recours à des matériels, notamment IT, qui font partie de produits ayant recours à des ressources naturelles pour leur fabrication. Par ailleurs, le stockage des données digitales nécessite des capacités ad hoc, qu’il s’agisse des serveurs de l’entreprise ou des data centers du Cloud chez les fournisseurs. Enfin, certaines activités métiers ayant un caractère éphémère, comme l’événementiel et la production, peuvent générer des déchets.

Ce sujet est donc matériel sur l’amont de la chaîne de valeur de l’entreprise et nécessite un travail approfondi auprès des fournisseurs. Ces enjeux réglementaires ont été anticipés mais avaient comme préalable de disposer d’outils de gestion et de suivi des fournisseurs harmonisé et permettant la collecte de données RSE, ce qui est le cas avec la montée en puissance de la plateforme ARIBA. Des premières analyses ont pu être conduites et vont être étendues en 2025 et se poursuivront en 2026. Ce chapitre présente donc un panorama partiel.

4.2.9.1   Impacts, risques et opportunités – en bref

4.2.9.2   Les politiques Groupe

La politique environnementale du Groupe Net Zero Climate et son Appendix, depuis son origine, intègre la nécessité de favoriser l’économie circulaire pour limiter l’utilisation de ressources naturelles ou de matières premières qui pourraient être disponibles sous une autre forme, grâce à l’économie circulaire. [E5-1-12, E1-5-14, ESRS 2 MDR-P-65 (b)]

Ce principe vaut pour le fonctionnement de l’entreprise ainsi que pour les activités métiers. Les agences se sont engagées volontairement depuis plus d’une dizaine d’années à promouvoir les supports issus de papiers, plastiques, tissus et autres matériaux recyclés, que cela soit pour des éditions sur papier ou pour des événements et des manifestations éphémères, en travaillant avec des fournisseurs garantissant ces matières premières issues de matériaux recyclés. Par exemple, les activités de production et évènementielles ont inscrit le recours à l’économie circulaire comme principe-clé afin de favoriser ce type de sourcing dans leurs différents projets. Des responsables RSE de ces agences interviennent très en amont des projets afin de réduire au maximum les déchets et de trouver des alternatives en fonction des besoins. Dans le cadre d’événements éphémères, la priorité est donnée à des matériaux issus de produits recyclés comme le bois pour les décors, ou le choix se porte sur des moquettes réalisées à partir de moquettes recyclées (voir l’exemple de Publicis Live à travers ses Sustainability Guidelines partagées avec les fournisseurs intervenant sur différents événements sur le site internet du Groupe). Pour la production, la priorité va à des éléments de décor ayant déjà servi et à des costumes loués dans la mesure du possible. Cela permet d’encourager les filières vertueuses et les fournisseurs engagés, et de travailler avec certains à de nouvelles solutions. [E5-1-16, E5-2-19, ESRS 2 MDR-A-68 (a),(b)&(c)]

La politique CSR for Business Guidelines s’impose aux fournisseurs dans le cadre des contrats Groupe comme annexe au contrat signé. Elle contient l’objectif d’accroître la part des biens achetés issus de l’économie circulaire, ou ayant une part croissante de matériaux issus de l’économie circulaire.[E5-1-14] Par exemple, dans la catégorie des ordinateurs portables et des écrans indispensables à tous les salariés, la part de matériaux issus de l’économie circulaire progresse – essentiellement les coques des ordinateurs, des claviers et des souris de même que pour les imprimantes. [E5-2-20 (a), (b) & (d)]

La traçabilité doit encore s’améliorer car les indicateurs des fournisseurs ne sont pas encore homogènes.

Cela explique pourquoi le Groupe n’a pas encore généralisé d’objectifs à atteindre. Les perspectives d’accroître le recours à l’économie circulaire se discutent au cas par cas avec chaque fournisseur, en fonction de son niveau de maturité et de ses projets dans ce domaine, et des gammes de produits qui seront achetées par le Groupe afin d’encourager cette offre issue de l’économie circulaire.

4.2.9.3   La gestion des déchets

La politique environnementale du Groupe Net Zero Climate, depuis son origine, intègre une réduction drastique des déchets, que ce soit dans le cadre du fonctionnement de l’entreprise, de ses activités métiers, et de ses relations avec les fournisseurs.

D’où viennent les déchets du Groupe ?

Total 2025 : 2 875 tonnes, et 133 TeqCO₂ :

• ▪ le volume des déchets (non dangereux) qui sont recyclés est estimé à  1 691 tonnes. [E5-5-37 (b)] L’essentiel de ces volumes est constitué de papiers et cartons. Ils sont traités dans des filières de recyclage avec traçabilité (certaines agences ayant depuis plusieurs années une traçabilité en place pour 100 % des volumes). Le Groupe ne gère pas de déchets dangereux ou toxiques compte tenu de ses activités de services. Début 2020, le Groupe a lancé un plan mondial de lutte contre le plastique à usage unique, l’objectif étant d’atteindre sa disparition dans toutes les entités. C’est le cas depuis des années pour les fournitures de bureau, et des alternatives ont été trouvées pour les ustensiles requis pour les usages alimentaires ;
• ▪ les déchets électroniques sont repris dans les filières locales DEEE (déchets d’équipements électriques et électroniques) ou WEEE (waste electrical and electronic equipment), ou dans le cadre des contrats de reprise de matériels, permettant aussi une seconde vie pour ces matériels encore utilisables.

Méthode de calcul des déchets physiques : les équipes de Re:Sources sont en charge localement d’assurer cette mesure, en fonction de l’organisation de l’immeuble où se trouvent les bureaux des agences. Il y a plusieurs situations qui ont permis, au fil des années, de collecter des données plus précises : le tri des déchets est assuré par le gestionnaire de l’immeuble qui identifie les volumes concernant nos activités sur la base d’un volume hebdomadaire ou mensuel ; quelques agences (avec Re:Sources) ont mis en place l’intervention d’un tiers garantissant une sélection et gestion des déchets dans une filière spécialisée (exemple au siège du Groupe à Paris). Les catégories de déchets font partie du reporting RSE en place depuis 15 ans, avec des informations collectées auprès des filiales.

La question du gaspillage alimentaire est suivie depuis plusieurs années. Dans toutes les agences, les collaborateurs doivent réduire le gaspillage au quotidien et renforcer les logiques de partage, afin de lutter contre la précarité alimentaire. Par exemple, en fin d’après-midi, des collaborateurs peuvent récupérer à la cafétéria des surplus alimentaires intacts issus de réunions. Le Groupe défend une alimentation responsable, équitable et durable, prioritairement locale et soucieuse du bien-être animal, comme en témoignent plusieurs projets réalisés avec différents clients (voir www.publicisgroupe.com, section RSE).

 ESRS S1    SALARIÉS PROPRES À L’ENTREPRISE

La croissance des activités a été très soutenue en 2025. Les salariés du Groupe portent le dynamisme de l’entreprise ; ils ont fait preuve d’adaptabilité et ont répondu efficacement aux attentes de leurs clients. Les questions sociales sont centrales et matérielles pour Publicis Groupe, les talents étant l’actif principal de la Société.

4.3.1   Les engagements de Publicis Groupe en matière de droits humains fondamentaux

Depuis sa création en 1926 par M. Marcel Bleustein-Blanchet, le socle des valeurs du Groupe repose sur des principes humanistes et universels. L’histoire de l’entreprise devenue centenaire incarne des choix clairs en faveur de la liberté, de la fraternité, de la solidarité et de l’égalité. Ces principes ont été partagés par le fondateur dans de nombreux ouvrages illustrant à l’époque sa vision de l’entreprise et de son rôle dans la société. Avec l’expansion internationale conduite par M. Maurice Lévy, alors président du Directoire, ces valeurs ont été écrites afin d’être plus largement partagées avec les salariés rejoignant le Groupe dans le cadre des multiples acquisitions. Elles reposent sur la dignité humaine, le respect de chacune et chacun dans son individualité, et sur la lutte contre toute forme de discrimination et de harcèlement. Ce document est public et il a nourri le Code de conduite et d’éthique du Groupe intitulé Janus mis en place au tout début des années 2000. Ces valeurs sont réaffirmées régulièrement et portées par le Président du Groupe, M. Arthur Sadoun, ainsi que par les membres du Comex, et du Management Committee.

L’ensemble des salariés constitue l’actif essentiel de l’entreprise. Même si Publicis Groupe compte aujourd’hui 114 079 collaboratrices et collaborateurs (52,4 % de femmes) dans le monde, les relations et interactions humaines sont au cœur de la vie des agences. Au-delà du respect des lois et des règlements qui est impératif, le mode de fonctionnement interne, souple et agile, permet à chacun de grandir professionnellement, de proposer des initiatives et de participer au développement de l’entreprise. Cette vision humaniste dépasse le seul cadre du Groupe et s’applique aux relations avec les clients, les partenaires et les fournisseurs, et avec la société d’une manière générale. [S1 SBM-3]

Les relations sociales et humaines de confiance trouvent leur appui formel dans un certain nombre d’engagements publics pris par le Groupe :

• ▪ dès 2003, Publicis Groupe a signé le Pacte mondial des Nations Unies, réaffirmant chaque année son engagement autour des 10  principes-clés. Ces principes ont été ensuite intégrés dans la politique de ressources humaines afin d’affirmer les choix de l’entreprise en faveur des droits humains et des libertés fondamentales, de la lutte contre toutes les formes de travail forcé, d’esclavage moderne, de trafics humains, de travail des enfants, et de protection de la santé et sécurité ;
• ▪ en 2009, Publicis Groupe a racheté le Women’s Forum for the Economy and the Society, illustrant sa détermination à mettre en valeur la forte contribution économique et sociale des femmes dans la société (section 4.3.4.1) ;
• ▪ en 2011, le Groupe rejoint Catalyst aux États-Unis, une ONG spécialisée dans les questions d’égalité des chances au sens le plus large, agissant comme un centre expert qui partage beaucoup de connaissances et expériences conduites en entreprise ;
• ▪ en 2015, le Groupe s’est aligné sur les 17 Objectifs de développement durable des Nations Unies (ODD) ;
• ▪ en 2018, Publicis Groupe a signé les WEP – Women Empowerment Principles des Nations Unies, et rejoint aux États-Unis l’AIMM – Alliance for Inclusive Multicultural Marketing, ainsi que l’initiative Free The Work, en faveur des femmes dans les métiers de la production, réalisation et photographie ; [S1-1-20 (a) à (c)]
• ▪ en 2022, Publicis a rejoint OneInThreeWomen, initiative internationale mobilisant les entreprises autour des violences domestiques faites aux femmes  : cet engagement demande aux entreprises de mettre en place des dispositifs d’aide ou facilitant l’accès à des aides concrètes pour les victimes (hébergement temporaire, ressources diverses…). Ils sont en place dans les agences aux États-Unis et Canada, en Inde, en France, en Australie et Nouvelle-Zélande, par exemple. Publicis France est membre de #StOpE (Stop  au Sexisme Ordinaire en Entreprise), première initiative interentreprises ayant pour objectif de lutter contre le sexisme dit « ordinaire » au travail ;
• ▪ en 2025, Publicis a rejoint l’initiative Engage & Care Corporate Coalition, initiée par L’Oréal, regroupant plusieurs entreprises pour partager des bonnes pratiques en faveur du bien-être des salariés, et faire progresser un certain nombre de sujets.

4.3.2   Analyse des impacts, risques et opportunités liés aux enjeux sociaux

/ Impacts risques et opportunités (IRO) matériels - en bref